Claves para gestionar con éxito una empresa familiar
Basta con un terreno inestable para que una bola de nieve produzca una avalancha, y una estructura débil para que cualquier perturbación provoque el derrumbe de la empresa familiar en la que, por definición, conviven dos sistemas en tensión permanente: la familia y el negocio.
Las estrategias para mejorar la relación entre ambos paradigmas y reducir el riesgo estructural fueron los ejes que guiaron la conferencia "Gobierno de una empresa familiar, retos y desafíos", en la Escuela de Negocios de la UCA. La directora de Grupo Los Grobo, Andrea Grobocopatel, el presidente del Club Argentino de Negocios de Familia, Jorge Hambra y el profesor del Programa de Gestión Empresaria de la casa de estudios anfitriona, Ernesto Niethardt, expusieron las ventajas de conformar órganos de gobierno y formalizar el directorio para resolver los problemas que atentan contra la estabilidad en estas empresas.
"Entre las causas más comunes por las que desaparecen las empresas familiares están la falta de claridad sobre el rol de la familia, la superposición de funciones de gestión y gobierno, y la inexistencia de un directorio que actúe profesionalmente", afirmó Niethardt.
Para evitar esas situaciones que generan inestabilidad es necesario desarrollar una estructura que ponga orden en la empresa. "Eso significa institucionalizar la relación familia y empresa con órganos de gobierno, como el directorio y el consejo familiar, otorgarles funcionalidad, diferenciar los ámbitos de decisiones, establecer reglas claras con protocolos familiares e incorporar habilidades de comunicación y de resolución de conflictos", aseguró Niethardt.
Para preservar el equilibrio entre el desarrollo del negocio y el de la familia es necesario encuadrar las relaciones familiares en un modelo de gestión. "Ese el propósito de órganos de gobierno como el consejo de familia, integrado por comités. Es un ámbito que obliga a presentar información sobre lo que se hace, las guías estratégicas propuestas, los cambios de visión", explicó Hambra. "Además, crea espacios de comunicación y de discusión sobre temas sensibles, que en otro contexto harían estallar todo". Entre ellos, la distribución de los dividendos, la promoción y retribución de los familiares y no familiares, las reglas para su ingreso, los sistemas de control, las oportunidades de inversión y la disposición para asumir riesgos. "Muchas veces se cuenta con la ayuda de un profesional para vehiculizar las conversaciones difíciles", dijo.
Empresas más grandes
En empresas familiares más complejas, por la cantidad de integrantes de la familia involucrados, Hambra recomendó una asamblea de familia. "En los casos en los que la cantidad de familiares que no participan del negocio es mayor, el consejo funciona como una comisión interna y opera como representante de la asamblea", agregó.
Otra de las claves para fortalecer la estructura y evitar riesgos de avalancha es la formalización del directorio, encargado de definir el futuro, la visión y la estrategia y que muchas veces, paradójicamente, no pasa de ser un rol definido en un papel. Un caso exitoso en este tema es el del Grupo Los Grobo, que pasó de ser una empresa familiar a un holding de alcance regional, con un directorio profesionalizado e independiente. "Cuando empezamos, en 1984, trabajábamos las 24 horas y creíamos que podíamos hacer todo. Éramos el límite a nuestro propio crecimiento", recuerda Grobocopatel. Contrataron a un consultor, tomaron empleados, empezaron a profesionalizar la empresa y en 2002 hicieron el primer protocolo. "En ese momento definimos las reglas de juego, qué queríamos para nuestros hijos y quienes querían participar".
A la hora de elegir un director no familiar hay que tomar ciertos recaudos. "Tiene que ser una persona íntegra y con coraje para cuestionar a dueños, accionistas y ejecutivos. Es mejor evitar a las personas con conflicto de intereses, como amigos o proveedores de servicios." Además de recomendar la diversidad de género y de edades en la composición del directorio, Grobocopatel sugirió incorporar directores independientes. "Aportan una mirada externa y objetiva, agregan nuevas habilidades y conocimientos, ayudan a mantener el equilibrio cuando hay desacuerdos, y traen contactos comerciales."
Autora Agustina Rato – Para LA NACION
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1257859
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