Si bien es cierto que toda organización es un sistema social en el que un grupo de personas acuerda trabajar en forma coordinada para lograr un fin común, llama a la reflexión el hecho de que pese a haberse iniciado la Era del Conocimiento, muchos de sus directivos aún están renuentes a asumir la gestión constructiva y positiva de las emociones de su gente, al primar para beneplácito de sus accionistas un afán de lucro desmedido determinado por la pretensión de generar las mayores ganancias imaginables en el menor tiempo posible, y al mínimo costo financiero, sacrificando frecuentemente la integridad emocional de las personas.
El daño emocional que a largo plazo experimentan las personas que dan lo mejor de su talento y de su tiempo a una empresa emocionalmente enferma, no parece ser un tema prioritario en la agenda de los mandos directivos, cuando en la cultura de estas organizaciones se enfatiza como una de sus pautas normativas, la implantación de un modelo de gestión operacional de probada eficacia y eficiencia, que además de ser frío, pragmático y carente de alma, obra en desmedro de la calidad de la vida emocional de quien ha de ser su activo más importante, que no es el capital, ni la maquinaria, ni los activos fijos, ni los clientes, sino sus colaboradores.
La empresa tradicional al honrar prácticas de gestión heredadas al inicio de la Revolución Industrial, continua operando como una impresionante, calibrada y precisa máquina de generación de valor y riqueza, que soportada por una estructura jerárquica orientada a la gestión por resultados, aún se basa en el criterio Taylorista de la división del trabajo, que al ser aplicado en forma ortodoxa inhibe la creatividad personal, dificulta la comunicación entre áreas funcionales, e impide el desarrollo sistemático de proyectos con potencial innovador.
Es en este contexto deshumanizado, frio y mecanicista, en el que profesionales con expectativas para aprender y crecer, con emociones por vivir, y sentimientos para expresar, corren el riesgo de frustrarse y desmoralizarse, una vez que perciben que su futuro profesional está hipotecado y advierten que son apenas meros activos contables, susceptibles de ser reemplazados en cualquier momento y a un elevado costo emocional, como ocurriría al reemplazar las piezas de una máquina que acusa un daño o avería.
Rasgos que definen a la organización emocionalmente disfuncional
Clima laboral negativo y tóxico: El colaborador que trabaja en una empresa emocionalmente disfuncional lamenta no ser parte integral de una organización gestionada por profesionales conscientes y competentes, que le ofrezca el disfrute de un ambiente grato y estimulante para desear pertenecer y querer permanecer, y desde donde pueda optar a buenas oportunidades para crecer y desarrollarse profesionalmente. Es común que los colaboradores manifiesten entonces, sentimientos de profunda frustración, y de creciente desmotivación, que afectan negativamente la productividad individual y el compromiso hacia la organización.
Alta tasa de rotación: En escenarios de relativa estabilidad económica, cabe esperar que muchos profesionales talentosos, decidan activarse para acceder a nuevas oportunidades laborales, y asuman roles de interesante reto profesional en empresas bien estructuradas y mejor gestionadas, en las que puedan desplegar con mayor facilidad y posibilidades de éxito, sus conocimientos, aptitudes y competencias.
Predominan los rumores sobre la comunicación corporativa: Una organización emocionalmente disfuncional, al ser miope a la dinámica del entorno puede omitir con frecuencia la comunicación, oportuna, inspiradora, y con sentido de propósito de temas de interés tanto para la organización como para sus colaboradores. Cuando ello ocurre, aparte del progresivo descredito que la Alta Dirección experimentará, la persistencia de un clima de incertidumbre facilitará la generación espontánea de canales de comunicación informal, como un intento desesperado de hallar a través de la proliferación del rumor el acceso a la información que los directivos han preferido omitir o ignorar.
La Visión de la empresa no genera sentido de propósito, ni inspira al trabajo en equipo: Muchas de las empresas emocionalmente disfuncionales, han desarrollado una Visión y un conjunto de valores, que girando en torno a la exaltación del interés de la empresa en satisfacer las expectativas de sus accionistas, poco o nada hacen por fortalecer en sus colaboradores actitudes positivas como el compromiso, el orgullo y el sentido de pertenencia a su organización.
Estilo de gerencia autocrático y orientado al control: El estilo de gerencia dominante confiere un rol preeminente a la ejecución operacional predecible, sistemática y precisa, en la que es más importante mantener la operación bajo control con un mínimo de errores, que explorar las posibilidades de mejora en los procesos, explotando la creatividad individual, y apostando decisivamente al desarrollo de proyectos de sesgo innovador.
La incertidumbre por el futuro genera desaliento y frustración: El hecho de carecer de una perspectiva clara de los posibles escenarios de futuro que han sido visualizados para la organización, y no tener acceso a un plan individual de desarrollo de carrera, son razones suficientes para que un colaborador decida desvincularse emocionalmente de una organización, que no le brinda las oportunidades de crecimiento suficientes para permitirle desarrollar su quehacer profesional de acuerdo a sus competencias y aptitudes, en lo que idealmente debería ser un entorno operacional inequívocamente alineado a la estrategia de negocios.
Los silos funcionales operan encapsulando el flujo de información: En la interacción entre diferentes áreas funcionales se generan celos, roces y fricciones, toda vez que la comunicación e interacción entre ellas se desarrolla con profunda asimetría y evidente dificultad. Ello contribuye a la burocratización de los flujos de actividad, y a la ralentización de los procesos de toma de decisiones entre las distintas instancias funcionales, lo que además conduce a una merma consistente de la productividad y a un deterioro progresivo en la satisfacción del colaborador.
Afloran vicios que afectan la productividad y el clima laboral: La organización disfuncional tiende a desarrollar comportamientos aberrantes y anómalos que evidencian un déficit visible y preocupante en su inteligencia emocional. Surgen entonces, vicios como el que manifiestan algunos colaboradores que llegan a la oficina antes que el jefe, y salen después de que él o ella se ha ido, para dar la falsa impresión de estar trabajando con ahínco, compromiso y entusiasmo. Es común observar a muchos colaboradores, quienes paralizados por el temor a perder su trabajo, han decidido deliberadamente renunciar a la espontanea expresión de su creatividad y a asumir cualquier iniciativa para evitar cometer un error que pudiese amenazar su continuidad en la empresa. Gerentes inseguros, sin preocuparse mayormente por la productividad de su equipo, pueden aplicar obsesivamente severas pautas de control para asegurarse que sus subordinados están cumpliendo rigurosamente con el horario de trabajo.
Aumenta la incidencia de enfermedades ocupacionales y el absentismo: Trabajar en un ambiente laboral tóxico y de alto impacto emocional, genera altas dosis de estrés que en organizaciones en las que no se aplican políticas de conciliación entre la vida profesional y la personal son fuente de enfermedades potencialmente incapacitantes, entre ellas el llamado síndrome de "burnout", que afecta preferentemente a gerentes obsesionados por trabajar en exceso.
Atributos que definen a las organizaciones emocionalmente inteligentes
- Orientan su cultura y centran su razón de ser en el profesional responsable, motivado, talentoso y comprometido con su organización, a quien acompañan en su desarrollo profesional, y a quien apoyan en la necesaria conciliación de las demandas exigidas por su rol en la organización, con el tiempo que razonablemente dedica a su familia y al cultivo de sus intereses personales.
- El liderazgo es empático, influyente y participativo. Empodera a los jóvenes profesionales para facultarlos paulatinamente en la toma de decisiones cruciales para los proyectos en los que participan, y les otorga con sentido de la oportunidad, una mayor visibilidad e influencia en la organización.
- La organización, antes de comportarse como una estructura anquilosada, inoperante y rígida, se articula como una red interdependiente de colaboradores que estando conformada en diversos entornos multidisciplinarios de aprendizaje colaborativo, se nuclea en torno a una visión inspiradora de importante significación tanto en lo individual, como en lo empresarial y lo social.
- La creatividad del profesional es implícitamente estimulada y el despliegue de su potencial es explícitamente incentivado, al ofrecerle la oportunidad de participar en proyectos trascendentes e importantes para la empresa, que se desarrollan en una cultura de innovación, con el aporte, motivación y compromiso de experimentados profesionales de reconocido talento y prestigio, que participan como mentores o tutores.
Estas empresas facilitan la plataforma idónea para que un colaborador talentoso decida crecer y desarrollarse profesionalmente en una organización que aplica sistemáticamente planes individualizados de carrera, desarrolla procesos de rotación interna, y aplica planes de relevo, para garantizar con visión de largo plazo, el concurso y aporte de los mejores profesionales disponibles en el mercado.- La Alta Dirección es factor fundamental de éxito en la gestión sistemática y coherente de procesos de cambio organizacional, al facilitar la reducción de la incertidumbre y promover la aceptación de un nuevo orden, inspirando a la acción con un estilo de comunicación influyente, empático e incluyente.
- La organización emocionalmente inteligente propicia la diversidad, favorece la inclusión de diversos colectivos, apoya la gestión operacional bajo criterios de sustentabilidad medioambiental, y promueve la acción social responsable.
- La organización, gracias al compromiso entusiasta de la Alta Dirección desarrolla estrategias de gestión de la marca empresarial, para mostrarse ante su público objetivo como una empresa confiable, que respeta la emocionalidad de su gente, ofrece oportunidades equitativas de crecimiento profesional a su personal, desarrolla negocios con visible sensibilidad social, y es consciente del valor que las personas aportan a sus vidas, a sus familias, a sus organizaciones, al tejido empresarial y a la sociedad, desde su rol de empleado, cliente y accionista.
- En las organizaciones emocionalmente inteligentes gracias a la aplicación de buenas prácticas de gestión de talento basadas en competencias suele operar una mejor correspondencia entre las expectativas, perfil de competencias y rasgos de personalidad de los profesionales que recien han ingresado, y los atributos, políticas y practicas que definen y caracterizan a la cultura organizacional y al estilo dominante de gestión.
- Cualquier colaborador, gracias a la aplicación consistente de motivadores intrínsecos que refuerzan su autoestima y exaltan su valía como pieza importante y apreciada de su equipo de trabajo y de su organización, desarrollará un inocultable sentimiento de orgullo, y será capaz de expresar un fuerte sentido de pertenencia a su empresa, que serán determinantes como factores claves del éxito, cuando la organización requiera del compromiso, mística y sentido de propósito de sus más destacados profesionales para afrontar con éxito tiempos de dificultades y crisis.
En tiempos de incesantes cambios, cuando los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos, el entorno de negocios adopta una dinámica de esquizofrénica competitividad, las crisis pueden ser más profundas y frecuentes, y los cambios organizacionales más disruptivos e impactantes, la diferencia entre las organizaciones que sucumbirán ante la emergencia de un nuevo orden, y las que sobrevivirán siendo competitivas a través de la innovación, dependerá en gran medida de cómo ellas sean capaces de desarrollar y expresar su inteligencia emocional, para anticiparse a los cambios disruptivos, ser resilientes para afrontar crisis sistémicas, y operar con agilidad y flexibilidad en entornos operacionales y de negocios muy difíciles e inciertos.
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Laurence Golborne, biministrio de Minería y Energía. 