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jueves, agosto 27, 2009

calentamiento global; LOS LABORISTAS SE QUEDAN SOLOS

LOS LABORISTAS SE QUEDAN SOLOS

Australia no pasa por el aro climático: mantiene las emisiones de CO2

El Senado australiano ha rechazado la legislación para regular un nuevo sistema de comercio de gases contaminantes, que prevé reducir las emisiones entre el cinco y el 25 por ciento antes del 2020.

Siempre he sostenido que si la cosa se pone muy mal, que ya lo está, preparo la samsonite dura y me largo a Australia. Un motivo más para hacerlo es éste. Me congratulo de la postura del gobierno australiano frente a esta estafa intelectual.
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AGENCIAS

Todos los senadores que no pertenecen al Partido Laborista en el Gobierno optaron por el "no" al conjunto de 11 leyes, que logró 30 votos a favor y 42 en contra. Los cinco senadores del Partido de los Verdes las rechazaron por considerarlas poco ambiciosas, al comprometerse a reducir el cinco por ciento antes del 2020, sin eximentes, y hasta el 25 por ciento bajo una larga lista de condiciones.

Los senadores de la Coalición Liberal votaron en contra porque no incluye una propuesta alternativa más barata pero, según los expertos, menos efectiva.

Steve Fielding, el único senador y líder del partido Family First, desaprobó la legislación, tras alegar que no está convencido de que la actividad humana sea la causante del calentamiento global.

Precisamente, Fielding ha sido uno de los senadores que más ha profundizado en la polémica problemática del calentamiento global. Interesado por este fenómeno ha estudiado los informes de expertos y ha señalado en numerosas ocasiones que existen serias dudas de que, como dicen los científicos, los problemas climáticos sean provocados por el hombre.

Además, tal y como denunció Fielding en Julio, el informe independiente de la Comunidad de expertos encargado de estudiar el fenómeno del calentamiento global, concluyó que la temperatura mundial se ha mantenido estable desde 1998 pese a que el dióxido de carbono atmosférico ha aumentado el 5%.

El citado informe también señala que no hay pruebas sólidas de que las emisiones humanas de dióxido de carbono estén causando un calentamiento global. Por último, este informe pone de manifiesto que no existe un consenso científico.

Así, Fielding propuso al Ejecutivo australiano contestar a una sencilla pregunta: ¿Por qué las temperaturas globales se han mantenido estables durante los últimos 10-15 años a pesar de la subida de las emisiones de carbono provocadas por el hombre? Acompañó la pregunta del siguiente gráfico:

Al no obtener respuesta, decidió por coherencia no apoyar la reforma. En su opinión, tomar este tipo de decisiones sin contar con el consenso científico contribuye únicamente a poner en riesgo la economía australiana y cientos de puestos de trabajo de forma gratuita.

Así las cosas, el Gobierno del laborista Kevin Rudd tiene ahora dos opciones: Modificar la ley o esperar tres meses para volver a someterla a votación.

En caso de que el texto sin modificar sea rechazado por segunda vez consecutiva, se dará la posibilidad de disolver ambas cámaras y convocar elecciones anticipadas, una posibilidad poco probable según los expertos.

La ministra de Cambio Climático, Penny Wong, señaló la necesidad de que Australia apruebe la ley antes de la conferencia sobre cambio climático de la ONU, que se celebrará el próximo diciembre en Copenhague, para evitar ofrecer el mensaje de que "Australia va hacia atrás en materia de cambio climático".

El Gobierno laborista prometió a su llegada al poder, en noviembre de 2007, que convertiría Australia en una de las naciones más comprometidas en la lucha contra el calentamiento global y, para probarlo, ratificó inmediatamente el Protocolo de Kioto.

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Rodrigo González Fernández
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Quellón en alianza con Municipio más rico de Chile

Quellón en alianza con Municipio más rico de Chile

Alcalde de Quellón firmó importante convenio de Cooperación con uno de los municipios más ricos de Chile, Providencia.


En el marco de su visita a Santiago, Iván Haro firmó este convenio que permitirá contar con el apoyo mutuo de los municipios, en las áreas de educación, salud, cultura y otros. Cristian Labbe alcalde de Providencia manifestó su compromiso de apoyar al puerto sur de Chiloé considerando la crisis vivida en el ultimo tiempo, "cuenten con todo nuestro apoyo, sabemos que viven momentos difíciles y estamos para poder ayudarlos en todo lo que necesiten", señaló.
Por su parte, Iván Haro, alcalde de Quellón, expresó su optimismo con la firma de este convenio que "estoy seguro nos ayudará enormemente y junto con ello será una oportunidad para mejorar en muchas áreas de trabajo y de beneficios para la comunidad", añadió.
Dentro de este convenio ambos alcalde se comprometieron antes de fin de año enviar una delegación de niños, quienes obtengan los mejores resultados académicos y que se destaquen por su disciplina, solidaridad, es decir, alumnos integrales que tendrán la posibilidad de viajar hasta la capital, donde el municipio de Providencia junto con hacerles pasar tardes de turismo y entretención, también realizará chequeos médicos completos que incluyen hasta la entrega de lentes en caso que los niños lo requieran.
Además, el alcalde Labbe comprometió una visita a Quellón, para realizar una capacitación a los funcionarios municipales sobre calidad de gestión municipal, considerando la amplia experiencia que tiene Providencia como una comuna líder en Chile y Latinoamérica con respecto a las certificaciones de calidad en la gestión pública.
Durante la reunión la primera autoridad de Providencia, invitó a su par de Quellón a participar del III Seminario Internacional de Gestión de Calidad para gobierno locales, actividad que se desarrollo en el Hotel Sheraton y que analizó temáticas como la innovación, la calidad del servicio y satisfacción ciudadana, desarrollo urbanístico entre otros.
Iván Haro, alcalde de Quellón, junto a los concejales Carlos Rogel, Genaro Contreras y Luisa Torres, participaron activamente de la actividad que contó con la participación de el Ministro del Interior, Edmundo Pérez Yoma, quien recalcó la importancia de rol de las municipalidad en acercar el gobierno a la ciudadanía y por otra parte también estuvo el Presidente del senado, Jovino Novoa, quien señaló que cada día el estado delega más responsabilidades en el municipio, pero no entrega los recursos necesarios para llevar a cabo estas, fueron algunos de los análisis que se hicieron en la ceremonia inaugural de este seminario que contó con la participación de expositores notables como Sergio Melnick, experto en innovación, entre otros expositores de alto nivel internacional.

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Eligen los traseros más sensuales de la farándula

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Por e-consulta   
martes, 25 de agosto de 2009
 

Hace unos días, el sitio de Internet COED Magazine realizó un listado de las 44 celebridades con los mejores traseros en traje de baño, conteo en el que aparecieron celebridades de la talla de la israelí Bar Refaeli, la californiana Jessica de Alba, la italiana Elisabetta Canalis y la rusa Anna Kournikova.

En días recientes, el sitio Los diez más y mejores, elaboró un listado de similares características, sólo que contrario al listado anterior, no sólo se contempló que lucieran espectaculares en traje de baño, sino que también lo hicieran usando otros atuendos.

El conteo propuesto por el sitio arriba mencionado, es encabezado por la actriz estadounidense Halle Berry, 43 años, quien es recordada por el público varonil, por la actuación realizada en 2004 en la película Gatubela, donde lució espectacular vistiendo un traje de cuero, opinión contraria a la realizada por los críticos, quienes dejaron a un lado el sensual atuendo y calificaron su actuación como la peor de aquel año:

En segunda posición se encuentra la exitosa intérprete texana, Beyoncé, 27 años, quien ha vendido desde el 2003 poco mas de 20 millones de copias de, siendo uno de sus máximos éxitos el tema If I Were A Boy. A pesar de que sus grandes logros han estado ligados al ámbito musical, la sensual morena decidió probar suerte en la actuación, donde cuenta hasta el momento con un total de siete películas en su haber:

La actriz californiana, Jessica Alba, 29 años, famosa por su papel de "La chica invisible" en Los 4 fantásticos , es una de las pocas celebridades que repite en los dos listados, siendo sorprendente su aparición, debido a su capacidad de sobreponerse a su reciente embarazo:

La actriz y modelo española Elsa Pataky, 33 años, se caracteriza por sus singulares facciones, debido a la ascendencia húngaro-rumana con la que cuenta. A pesar de ser una mujer talentosa sobre los escenarios y en la pantalla, el amor se ha convertido en su punto débil, ya que en 10 años ha estado con tres hombres distintos, siendo su última pareja Adrein Brody. Uno de sus últimos trabajos, lo realizó para la televisión mexicana, cuando formó parte del capítulo "Ana y Paula, Ultrajadas" de Mujeres Asesinas 2.

En la quinta posición fue colocada la también española Penélope Cruz, 35 años, famosa por la presencia que tiene en el cine hollywoodense desde 2000, cuando compartió elenco con Matt Damon en All the pretty horses, Tom Cruise en Vainilla Sky, Nicolas Cage en La mandolina del capitán Corelli y con Johnny Depp en Inhala, donde a pesar de haber sido nominada como la peor actriz en las tres últimas, logró reponerse, a tal grado de ganar su primer Oscar en 2008 con Vicky Cristina Barcelona, después de que en 2006 se le negara el nombramiento con Volver.

La actriz Eva Longoria, 34 años, aparece en la sexta posición, siendo la primera representante de origen mexicano que contempla el conteo. Uno de los papeles más trascendentales que ha desarrollado en la actuación  en su participación en la serie Mujeres Desesperadas, donde da vida a Gabrielle Solis.

La séptima en la escala, fue considerada la actriz neoyorquina, Scarlett Johansson, quien después de cosechar varios éxitos en el cine, decidió probar suerte en la música en mayo del 2008, cuando dio a conocer el día 20 su primer álbum musical titulado Anywhere I Law My Head, mismo que contiene varias versiones de canciones del compositor y cantante Tom Waits.

En octavo lugar, se encuentra la actriz y ex modelo californiana Cameron Diaz, 36 años,  quien tuvo sus inicios en el modelaje a la edad de 16 años,  cuando fue contratada por la agencia Elite Model Management, institución que sería trascendental en su vida mediática, la cual incluso, la llevaría a modelar para algunos de los diseñadores más importantes, como es el caso de Levi's y Calvin Klein.

La novena plaza es para la intérprete mexicana Paulina Rubio, 38 años, quien tuvo sus inicios en los escenarios en 1981 de la mano de la agrupación Timbiriche, misma de la que se desprendería más tarde, con el fin de probar suerte como solista, llegando así, en 1992 su álbum debut titulado "La Chica Dorada". En la actualidad es una de las máximas exponentes de la música mexicana en el exterior y se encuentra en la etapa de promoción de su noveno material discográfico "Gran City Pop", el cual fue lanzado el 23 de junio de 2009 y se espera se convierta en un éxito de ventas.

La décima posición es ocupada por la actriz y cantante Jennifer Lopez, 40años, quien desde 1987 se ha mantenido en la preferencia de los fans, quienes siguen atiborrando todos los eventos a los que se presenta. A pesar de que es reconocida sólo por su faceta sobre los escenarios, también realiza otra actividades relacionadas al mundo empresarial y a la moda.

(Con información de El Universal)

Fuente:el universal
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TODAS LAS CIUDADES DE CHILE DEBERÍAN BUSCAR SU SELLO QUE LE ES PROPIO

las ciudades en busca del sello propio

Posteado en la col de Roberto Ampuero en el Mercurio(EMOL) El invento de Iowa City

Esta columna me lleva a pensar que todas las municipalidades en Chile deberían buscar un sello ciudad  por  lo que se le conozca y diferencie entre  los demás. Creo que hay muchas ciudades  que van teniendo un sello que le es propio .Miremos por ejemplo Santa Cruz en Colchagua VI Región .

Carlos Cardoen en Santa Cruz

Como ha surgido esta  bella ciudad  con el empuje de Carlos Cardoen. Pequeña ciudad con Casino, con Hotel de primera, con Museo , con atracciones turísticas, campos y viñas espectaculares, tren del vino , turistas visitándola , en fin,  es un mar de nuevas cosas en los últimos años y esperamos  que ese ímpetu contagie al resto.  Para esto no se necesitó de ninguna política Pública en especial , sino que el esfuerzo de todos sus habitantes  y el liderazgo de uno o muchos. Santa Cruz ya encontró su sello propio .Dios de larga vida a este gran emprendedor y amigo que es Carlos Cardoen

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Fuente:rg
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INTERVENCIONISMO ELECTORAL EN VI REGION

RENUNCIA INTENDENTE VI REGION POR INTERVENCIONISMO ELECTORAL

  • El contenido del correo DE LOS DC EN LA INTENDENCIA DE LA VI REGION

AHORA SE HA DESIGNADO A OTRO DC PARA QUE SIGA LA LABOR DEL ANTERIOR

Parte del correo electrónico que probaría la intervención electoral en esa zona indica que "a esta reunión solicitamos llevar digitalizados en 4 copias lo que a continuación se detalla: 1. Detalle de Programas implementados en su servicio por Distrito, incluyendo presupuesto, objetivos, alcances de los mismos entre otros.

2.- Base de Datos de beneficiarios e impacto en la región por distrito".

"3.- Base de Datos de organizaciones  beneficiarias por distrito.

4.- Fechas tentativas de futuros encuentros, seminarios, capacitaciones, entrega de beneficios entre otros.

5.- Nombre de funcionarios de confianza de su servicio que puedan servir de puente de información y/o gestión interna".

"5.- Nomina de funcionarios público DC  (fonos y correos privados), de su servicio lo que nos permita armar prontamente los núcleos en cada repartición pública".

"De más esta decir que la información recopilada será usada con un criterio solo de carácter político y con las mas absoluta reserva, protegiendo sus cargos",  señala  parte del texto firmado por la secretaria de la colectividad de gobierno.

Fuente:EL MOSTRADOR
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La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena

La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena

La misión de Viera-Gallo como ministro coordinador de la política indígena Una de las primeras actividades que  llevará a cabo el secretario de Estado será viajar a la zona del denominado conflicto mapuche. También tendrá que impulsar la aprobación de un proyecto que será enviado al Congreso que crea un consejo indígena, y otro que modifica la competencia de la Justicia militar a fin de que no se aplique a civiles, como ocurre actualmente.

Garantizar el cumplimiento de los compromisos del Gobierno e impulsar la agenda legislativa en temas relativos a los pueblos originarios será la tarea principal del titular de la Secretaría General de la Presidencia, José Antonio Viera-Gallo, luego que la Presidenta Michelle Bachelet lo designara este miércoles ministro coordinador de la política indígena.

"Este nombramiento ha incluido un mandato al ministro para que en primer lugar garantice el cumplimiento de todos los compromisos que el Gobierno tiene con las comunidades indígenas y, particularmente, el de (la entrega de) tierras", explicó la vocera del Ejecutivo, Carolina Tohá.

Viera-Gallo también tendrá que impulsar la agenda legislativa del Ejecutivo y acelerar la tramitación de proyectos ya presentados, como la reforma constitucional que reconoce a los pueblos indígenas y la creación de la Subsecretaría Indígena.

Tohá anunció, además, que se enviará al Congreso un proyecto para crear un consejo indígena, así como otra iniciativa que modifica la competencia de la Justicia militar, a fin de que no se aplique a civiles, como ocurre actualmente.

En tanto, Viera-Gallo aseguró que "las puertas de la oficina, las puertas de La Moneda, estarán siempre abiertas para escuchar los planteamientos" del pueblo mapuche, al que instó a buscar una solución a través del "intercambio de puntos de vista y por vía obviamente pacífica".

Consultado sobre el hecho de que hace unas semanas un grupo de indígenas no fue recibido en la sede de Gobierno, declaró que el Ejecutivo "hará todo lo posible para que no haya más malos entendidos" y puedan dialogar "como corresponde".

El Gobierno ha intensificado su labor en esta materia tras la muerte de un joven mapuche de 24 años, el pasado 12 de agosto, en la región de La Araucanía, tras recibir un disparo por la espalda de un carabinero durante la toma de un predio.

La Policía sostuvo, tras el incidente, que el agente había disparado en defensa propia, después de ser alcanzado por más de 80 perdigones de escopeta disparadas por los comuneros, versión que ha sido puesto en duda por diversos informes.

El nombramiento de Viera-Gallo se decidió después de que la presidenta analizó los informes de la comitiva que la semana pasada visitó la región de La Araucanía para recabar información sobre la situación en la zona.

Esa delegación estuvo compuesta por el subsecretario de la Presidencia, Edgardo Riveros, y el delegado presidencial para Asuntos Indígenas, Rodrigo Egaña, quien seguirá en sus funciones, según precisó Tohá.

También Viera-Gallo viajará a esa región en los próximos días, aunque aún no se ha confirmado cuándo lo hará, ni qué otros altos funcionarios lo acompañarán.

La muerte del joven mapuche ha reavivado el conflicto en esa zona, donde los indígenas mantienen desde los años 90 un enfrentamiento con las empresas agrícolas y forestales por la posesión de tierras que consideran ancestrales.

EFE

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ASI ANDAN LAS COSAS EN SALUD , NO ES SOLO HOSPITALES DE LA MUERTE

Lapidario informe de Contraloría pone en entredicho gestión del Cenabast

Fecas de ratón, jeringas con hongos, pelos e insectos en remedios del sistema público

Fecas de ratón, jeringas con hongos, pelos e insectos en remedios del sistema público En el Centro de Abastecimiento de Salud Pública se violó la "cadena de frío" de remedios y hubo una "pérdida considerable", cuyo costo y cantidad no fue aclarado por la autoridad. Así lo indica un informe que también revela suciedad en bodegas que se llueven, acopio de insumos en lugares húmedos, extravío de vacunas, falta de medidas de seguridad para empleados, problemas con viáticos al extranjero y pago de propinas con recursos del Estado, por lo que ordenó realizar seis sumarios para acreditar responsabilidades. Lo anterior se suma a una millonaria deuda con proveedores y acreedores.

Por Jorge Molina Sanhueza

Un duro informe en contra de la Central de Abastecimiento del Sistema Nacional de Servicios de Salud (Cenabast) emitió la Contraloría, luego de revisar las bodegas de este organismo que surte de remedios e insumos a todos los hospitales del país, como también a empresas privadas.

Los auditores del organismo fiscalizador hallaron fecas de ratón cerca de vacunas "vigentes", suciedad, falta de medidas de seguridad para el personal, jeringas con hongos, pelos e insectos que fueron devueltas por los centros asistenciales donde fueron despachadas, productos vencidos sin que hubieran sido dados de baja, entre otros problemas que son la generalidad en el informe de 29 páginas que publica íntegramente El Mostrador. Por esta razón se ordenaron 6 investigaciones sumarias para determinar las responsabilidades administrativas.

Respecto a los elementos necesarios para administrar inyecciones a los pacientes, la entidad revisora de los actos del Estado, estableció, a través de los reclamos hechos por autoridades de hospitales y consultorios, que se desprendían las partes metálicas, "lo que las hace inseguras en la dosificación y de uso riesgoso en sus pacientes, como también contienen pelos e insectos", señala el documento. Respecto a esto último, dice la Contraloría, la autoridad del Cenabast no dio un respuesta pese a ser solicitada. El informe fue puesto en conocimiento del ministro de Salud, Álvaro Erazo, según se lee en el vocativo.

El organismo también acreditó una "pérdida de la cadena de frío" en vacunas. Estos medicamentos debían mantenerse refrigerados y aunque la autoridad aseguró que se mantuvieron bajo los estándares requeridos, lo cierto es que la empresa Lan Courier los devolvió por la misma razón antes que se despacharan con destino a los organismos de salud de Antofagasta.

La autoridad respondió que hubo reuniones con la empresa que los transportó al aeropuerto, Blue Express, para solucionar esta "pérdida considerable", cuyo costo y cantidad no fueron aclarados al organismo fiscalizador. En todo caso, Cenabast creó un programa logístico que incluirá bodegas refrigeradas, las que actualmente son licitadas para cumplir con la ley.

Junto a lo anterior, la Contraloría también ordenó investigar el uso de viáticos en viajes al extranjero. Si bien es cierto no está acreditado el mal uso de los recursos, no se cumplió con los estándares administrativos en la dictación de los documentos que respaldaran las salidas del país. En todo caso, esto lo establecerá la indagatoria.

Bodegas out

En tanto, respecto de la pérdida de 1.344 cajas de amoxicilina, el sumario administrativo interno fue sobreseído y la denuncia al Ministerio Público fue archivada. Asimismo, existen diferencias en el recuento físico de los sicotrópicos, sin que la jefatura "tuviese explicaciones de la diferencia".

También los auditores del organismo descubrieron problemas en las bodegas que la Cenabast tiene en distintos lugares de Santiago. Algunas se llueven, en otras los remedios e insumos están apilados en lugares donde no corresponde, existe falta de medidas de seguridad para los empleados y ausencia de termómetros de control de temperatura.

Aunque la Cenabast se comprometió a subsanar los problemas, los que en todo caso serán verificados por la Contraloría en revisiones posteriores, hubo otra serie de interrogantes que no fueron respondidas, por lo que se mantuvieron las observaciones.

Pérdidas de dinero y deudas

Esta institución del fue creada en 1954, pero no será hasta mediados de los 90 que comenzará a funcionar con patrimonio propio. Si bien es cierto es un órgano autónomo, depende del Ministerio de Salud respecto de las políticas públicas. Cenabast es dirigido actualmente por Mario Jerez (DC), quien fue cuestionado por el programa Contacto de Canal 13, debido a un viaje que hizo a China junto a ejecutivos de Farmacias Ahumada (FASA) y del laboratorio Volta -que crearon Farma Genexx para operar en el mercado chileno- toda vez que terminaron siendo proveedores de la Cenabast, según denunció la ex candidata a diputada RN, Ana García Aillón.

En la oportunidad Jerez negó cualquier tipo de intereses oscuros detrás del periplo, en una columna enviada al diario Estrategia.

Esta no es la primera vez que la Cenabast es cuestionada por la Contraloría. De hecho, en el informe de marzo de 2009 se advirtieron problemas con la calidad de los alimentos, también diferencias de stock entre lo que salía y lo que había en bodega, como también problemas de entrega con dos empresas. Al respecto, el organismo fiscalizador ordenó dos sumarios.

Otro documento del mismo mes, también señala otras anomalías, como el sobreprecio de productos no entregados en el marco de la compra de 27 ambulancias. Sobre esto último, la Contraloría ordenó también una investigación e inició un juicio de cuentas para recuperar los dineros para el fisco.

 El organismo fiscalizador, en un informe de abril de 2009  también ordenó la ejecución de varias investigaciones, producto del sobrepago de IVA y las pérdidas en dinero por notas de crédito.

Por último, un informe de mayo de 2007 ordena otro sumario, referido a la omisión de facturas pendientes de pago "y a los faltantes de medicamentos", según señala el documento.

Además, la madrugada del 19 de agosto, un grupo de delincuentes asaltaron el centro de distribución que la Cenabast mantiene en Quinta Normal, robando decenas de sicotrópicos - Alprazolam, Clonazepan, Fenorbital y Diazepam- que fueron avaluados en más de 23 millones de pesos. Jerez, en su oportunidad llamó a la calma señalando que los remedios estaban asegurados para la población.

El centro de acopio, cuenta con 27 cámaras de seguridad,  sensores y muros perimetrales que superan los tres metros.

A todo lo anterior se agrega la multimillonaria deuda que mantiene el organismo, tanto con sus clientes como con los proveedores. Para el caso de los primeros alcanza a más de $ 53 mil millones, mientras que para los segundos la cifra supera los $ 62 mi millones, como se lee en su sitio web.

Este diario intentó obtener una versión de Jerez, pero a través de su Departamento de Comunicaciones indicó que se excusaba de opinar, atendido a que se encontraba analizando el informe de Contraloría, al igual que en la cartera del ramo..

Lea los informes de la Contraloría

Informe de agosto de 2009

Informe de marzo de 2009

Informe (2) marzo de 2009

Informe de abril de 2009

Informe de mayo de 2007

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televisión por cable sigue a sus suscriptores a Internet


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La televisión por cable sigue a sus suscriptores a Internet

La industria de televisión por cable dejó claro lo que pretende hacer en relación a la amenaza creciente de webs de video como YouTube y Hulu: permitir que el suscriptor disfrute del servicio adquirido en cualquier aparato portátil con acceso a Internet como, por ejemplo, ordenadores portátiles y teléfonos móviles, sin coste adicional. Expertos de Wharton dicen que esta decisión es un primer paso prometedor ante el desafío del video en Internet. Para esos expertos, este fenómeno deberá intensificarse a partir de ahora.

Time Warner y Comcast, las dos mayores operadoras de televisión por cable de EEUU, anunciaron en junio que lanzarán un servicio bautizado como TV Everywhere (TV en todas partes), con transmisión experimental limitada a partir del mes pasado. El servicio permitirá a los suscriptores de televisión por cable usar el ordenador para ver programas, mediante solicitud, de empresas como TNT, Time Warner y TBS. El servicio será ofrecido sin coste adicional para los suscriptores. Desde el anuncio, CBS, HBO, Cinemax y Starz han manifestado su intención de participar en el proyecto.

"Se trata de una postura defensiva perfectamente comprensible, y no será la última", observa Gerald Faulhaber, profesor de Negocios y de Políticas Públicas de Wharton. "La televisión por cable es plenamente consciente de la amenaza de la televisión por Internet", de carácter "eminentemente perturbador y contrario al modelo de la televisión por cable".

Los estadounidenses vieron 16.800 millones de videos online en abril, de acuerdo con comScore, representando YouTube, de Google, principal empresa del sector, más del 40% de ese total. Ninguna de las otras fuentes de video online consiguió un porcentaje superior a un 3,1%. Bernstein Research, en una investigación sobre consumo realizada en marzo, constató que un 35% de los entrevistados estaban dispuestos a cambiar del cable a Internet en los próximos cinco años. El coste y la mayor opción de contenido fueron las dos principales razones de esa decisión.

De acuerdo con Time Warner y Comcast, TV Everywhere se ajusta a algunos principios básicos: hacer el contenido fácilmente accesible en la Web y facilitar la medición de su utilización. El proyecto se lanzó en julio con un total de 5.000 suscriptores de Comcast. En una rueda de prensa, Jeffrey Bewkes, consejero delegado de Time Warner, dijo que espera la adhesión de otras operadoras de contenido y distribuidoras al modelo de la TV Everywhere. Si hubiera amplia adhesión al proyecto, dijo, él podrá convertirse en "el mayor acontecimiento en el segmento de video en Internet", con un éxito superior al de YouTube y de Hulu. Brian Roberts, consejero delegado de Comcast, dijo en una rueda de prensa que el proyecto era "la evolución lógica del cable". Y añadió: "Nuestro objetivo es ofrecer al consumidor aquello que él desea, en el aparato de su preferencia y a la hora que él crea mejor".

La reacción no se hizo esperar. Grupos de activistas como Public Knowledge y Media Access Project criticaron severamente a TV Everywhere, acusándola de defender un modelo de negocios cerrado y que limita las opciones del consumidor.

Expertos de Wharton, sin embargo, cuestionaron estas críticas. "No entiendo el porqué de la reacción", observa Peter S. Fader, profesor de Marketing de Wharton. "La idea es fantástica. Si la industria del cable hace las cosas como se deben hacer, será fabuloso. Pero la probabilidad de que la industria acierte y se vuelva dominante es pequeña. Son tantas las posibilidades interesantes: las oportunidades de que surja una empresa y domine el sector son bajas".

Son incontables las diversas empresas y los modelos de negocios en el mercado de video de Internet. Hulu es un servicio costeado por anuncios publicitarios que ofrece contenido de nivel profesional. YouTube, cuyos subscriptores cuelgan diariamente 20 horas de video por minuto, ofrece también contenido producido por profesionales (parte de él procede de propietarios de contenido a través de licencias, mientras otra parte lo ponen los usuarios sin preocuparse por los derechos de autor). El hospedaje de un número tan grande de videos, sin embargo, es caro y ha contribuido a reducir el potencial de beneficios de YouTube. Al mismo tiempo, proveedores de contenido como NBC, Disney y Viacom están colocando sus programas a disposición del público en las webs que llevan la marca de sus respectivas empresas. Hay también servicios con suscripción como Netflix, que ofrece videos online y también DVDS por correo electrónico. Finalmente, un dispositivo llamado Slingbox permite al consumidor ver programas de televisión en el ordenador y en aparatos móviles conectados a Internet.

Las estrategias de ese tipo aplicadas a la televisión online deberían disputar la supremacía en el sector en los próximos años. Bewkes, de Time Warner, admitió en una rueda de prensa con analistas y periodistas que hay detalles técnicos y económicos que tienen que ser resueltos después del lanzamiento de Everywhere. Además de eso, nadie sabe a ciencia cierta cómo será la cuestión de los derechos de licencias durante el proceso de implantación del sistema que hará la transición del cable al vídeo online. Comcast y Timer Warner reconocen la necesidad de crear un medio que permita al consumidor acceder fácilmente y de forma segura a las suscripciones de la televisión por cable a Internet.

De acuerdo con expertos de Wharton, la única certeza en lo tocante al video online es que prácticamente se intentará de todo. "La tecnología ha facilitado el suministro del vídeo de la forma deseada por el consumidor, lo que constituye una oportunidad para muchas empresas", según explica Kendall Whitehouse, director senior de TI de Wharton. "Pero el video online continuará siendo un desafío, ya que, de momento, son pocos los modelos que permiten transformarlo en dinero".

Es lo que piensa también Andrea M. Matwyshyn, profesora de Estudios jurídicos y de Ética en los negocios de Wharton". No hay un modelo o plataforma que pueda ser considerada vencedora indudable. Hay quien no le gusta ver televisión en el ordenador portátil. Hay también quien no le gusta la televisión y prefiere escoger sus programas a la carta. El modo de ver televisión por parte del consumidor será tomado en cuenta".

¿Jugando en la defensa?

Las empresas de televisión por cable se empeñaron al máximo en hacer funcionar la televisión por Internet, explica Faulhaber. Aunque haya informes sobre consumidores que están abandonando la suscripción al cable porque están convencidos de que pueden obtener los programas que desean en Hulu y en otros servicios online, el número de personas que está efectivamente abandonando el barco es pequeño, añade. Esto significa que la industria del cable todavía tiene tiempo para entrar en la pelea. "Ese tipo de cambio no puede dejar de tener lugar. Me quedo perplejo al ver que […] las empresas de televisión por cable, extremadamente conservadoras, hayan dado ese paso innovador".

Faulhaber, junto con Matwyshyn, Whitehouse y Fader, dice que la decisión de Time Warner tiene como objetivo proteger y ampliar un modelo de negocio lucrativo. "Se trata de una actitud defensiva", dice Matwyshyn. "La popularidad de Hulu y de Slingbox se explica por el hecho de que ambos permiten al consumidor visitar el contenido ofrecido según su conveniencia. En el momento en que el consumidor se habitúe a la idea de obtener el contenido deseado en aparatos diversos, va a querer ver la televisión de la misma forma también".

Bewkes se irritó cuando los reporteros le preguntaron si el proyecto de Time Warner tenía carácter defensivo. "Se trata de una ofensiva con mayor abanico de elecciones, mayor rapidez y sin coste adicional", dijo. "Afortunadamente, estamos ante una situación en que eso no nos cuesta mucho. Nuestra posición es ventajosa y pretendemos sacar provecho de esa ventaja".

Fauhaber cree también que TV Everywhere es algo más que una táctica ofensiva. "La idea de dar mayor posibilidad de elección al consumidor es muy buena. Además de eso, ampliar la posibilidad de la programación mediante demanda es una forma de combatir la televisión por Internet", dice. "Las operadoras de cable tienen que ofrecer a sus suscriptores toda la funcionalidad de webs como Hulu y otros vía streaming. Si la industria hiciera eso, a Hulu sólo le quedará la gratuidad del servicio. Las empresas del sector podrán entonces pelear libremente. Eso es lo que hacen las empresas de agua embotellada. iTunes hace eso. Solo hay que llegar pronto a la pelea".

Aunque los expertos de Wharton estén de acuerdo en que TV Everywhere puede tener éxito, todavía hay incontables preguntas de carácter económico a las que responder. ¿Empresas como Cablevision y Comcast continuarán pagando por el servicio de proveedores como ESPN y CNN? ¿O con el modelo de ingresos basado en suscripciones, y el pie puesto en Internet, podrán las empresas de televisión por cable ganar fuerza suficiente para revertir la larga tradición de empresas de televisión por cable que pagan por el contenido que exhiben? ¿O los proveedores de contenido simplemente evitarán los distribuidores de cable y vía satélite y ofrecerán películas y programas de televisión directamente a los espectadores por la Web?

Fader dice que es demasiado pronto para responder a preguntas de ese tipo. "Esas empresas cuentan, de hecho, con un incentivo real para innovar gracias a su modelo de negocios. Habrá modelos a la carta y por suscripción. Habrá espacio para un sistema del tipo freemium [es decir, servicios gratuitos financiados por la publicidad con opción de suscripción]. Las compañías de cable van a descubrir que los diferentes modelos funcionarán bien con diferentes tipos de contenido".

Algunos expertos de Wharton dicen que el poder de distribución de contenido de los agregadores señala que empresas como Comcast o Dish Network deberán, a fin de cuentas, cobrar tarifas por el contenido trasmitido. Si eso sucede, habría una inversión del modelo actual, en el que los proveedores por cable y vía satélite pagan a los creadores de contenido tarifas por el derecho de mostrar sus películas y programas. Faulhaber dice que la TV Everywhere tiene la oportunidad de modificar el modelo existente. Si los proveedores de televisión por cable se convierten en el polo de distribución predominante para las compañías de contenido en la televisión y en Internet, su poder de negociación será mayor. Faulhaber cree que los agregadores de contenido ganarán más fuerza, ya que pueden contribuir al crecimiento de la audiencia.

"Distribución y agregación son actividades importantes, y formar parte de Comcast y de Cablevision cuenta mucho", dice Faulhaber. "Y será igualmente importante online".

Son pocos los detalles sobre los aspectos financieros del piloto de TV Everywhere de Time Warner-Comcast. Whitehouse espera fluidez de los aspectos económicos del proyecto, a semejanza de lo que sucede con todos los modelos de negocio de video online. El caso de HBO, que podrá extender sus ofertas de servicios por suscripción a Internet, tal vez difiera de los canales que dependen de publicidad y de tasas de transmisión procedentes de las compañías de cable.

Los profesores de Wharton, en general, creen que los proveedores de contenido están en posición de desventaja en la cadena de video porque les faltan los canales de distribución para la trasmisión de sus programas. Aunque algunos proveedores de contenido por cable tengan webs con tráfico nada despreciable, es poco probable que no tomen en cuenta la base de suscriptores de la industria del cable. Tanto Matwyshyn como Whitehouse creen que el aspecto económico es la principal razón por la cual las empresas de televisión por cable están moviéndose al video online. Las compañías de televisión por cable ya cuentan con acuerdos de licencia con redes y proveedores de contenido, así como con un modelo de negocios comprobado y de éxito en lo que se refiere a las partes involucradas. "El desafío del video online tiene que ver con las opciones de rentabilizar la inversión. Tiene sentido que la televisión por cable actúe también en ese segmento, ya que tiene un modelo propio para hacerlo rentable", dice Whitehouse.

Un buen show

El mercado de video de Internet está entrando en un periodo excitante en que diversas empresas se muestran dispuestas a intentar nuevos modelos de negocio, observan los expertos de Wharton. La TV Everywhere, aunque está patrocinada por Time Warner y Comcast, es sólo una opción más. Netflix, Google, proveedores de contenido y diversas nuevas empresas conocidas y desconocidas podrían convertirse en un factor de gran influencia en el segmento del video. Pero las empresas actuales de la industria de la televisión no pretenden perder esa oportunidad.

"Como en la vieja historia bien conocida, el crecimiento de las vías férreas ha entrado en declive porque creían que estaban en el sector ferroviario, y no en el de los transportes", observa Whitehouse. "Si las empresas de televisión por cable se consideran simplemente parte del negocio por cable, será difícil sustentar su modelo económico. Si percibieran que forman parte de un negocio mucho mayor de transmisión de contenido y de rentabilidad, eso permitirá que crezcan a lo largo del tiempo".


Publicado el: 26/08/2009


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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
Diplomado en "Gestión del Conocimiento" de la ONU
 
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pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo


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Cómo una pequeña "fricción" puede cambiar el escenario competitivo

Para cualquier empresa, perder un cliente es más o menos como cuando te deja un novio o una novia. Algunas preguntas que vienen a la cabeza son: ¿Qué hice mal? ¿Qué tiene la otra empresa que no tenga yo? ¿Cómo puedo competir en un mercado tan implacable? Tal vez la competencia sea realmente muy fuerte, quizás hay algo que realmente necesito mejorar, o tal vez el cliente simplemente tenga preferencias personales que su empresa no consigue satisfacer.

En una reciente investigación, Olivier Chatain, profesor de Gestión de Wharton, y Peter Zemsky, profesor de Estrategia de INSEAD, ofrecen algunas perspectivas sobre el tema en cuestión por medio de dos tipos de análisis combinados de estrategia de negocios. Su consejo: Al desarrollar estrategias para su empresa, no tome en cuenta sólo a lo que se dedica, sino de qué modo se inserta en la industria a la que pertenece. De esa forma, será posible descubrir medios de mejorar y de atraer un número mayor de clientes. Es posible que usted descubra una oportunidad que le permitirá dar un paso por delante de la competencia. O puede ser que usted descubra que su modo de lidiar con el mercado está bien tal y como está.

Es obvio que el ensayo de Chatain y Zemsky, "Creación de valor y captura de valor con fricciones" [Value Creation and Value Capture with Frictions] es pura teoría académica, y no un manual que enseña cómo actuar. Resultado del trabajo conjunto de Wharton y de INSEAD, el estudio introduce una estructura matemática que une dos teorías bien conocidas de estrategia empresarial.

Una de esas teorías se concentra exclusivamente en las fuerzas industriales y analiza el ambiente en torno a la empresa para determinar hasta qué punto ésta puede competir con éxito. Conocida como "análisis de industria", las "cinco fuerzas" estructurales del mercado —rivalidad, barreras de acceso, existencia de productos sustitutos, poder de compra y poder del proveedor— se convirtieron en el eje de la investigación clásica de estrategia corporativa desde que Michael E. Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, las introdujo en 1979.

La otra teoría se concentra en la empresa en sí misma, y parte de la presuposición de que los mercados trabajan de forma eficiente, y que empresas más sólidas son simplemente mejores, en algunos aspectos, que otras. Conocida como "análisis de empresa", o perspectiva "basada en recursos", esa estructura analítica sostiene que una empresa tendrá éxito si posee algún tipo de ventaja competitiva —una patente, una forma exclusiva de hacer negocios, un conocimiento o un talento raro, un producto especial— que otras empresas de la industria no tienen.

Hasta ahora, la mayor parte de los estrategas de negocios utilizan esos modelos de forma aislada en un ambiente de competencia perfecta. Al combinar las dos teorías, los investigadores esperaban entender mejor de qué modo ambos niveles funcionan juntos. En última instancia, su objetivo era obtener un escenario más nítido sobre qué convierte a una empresa o una industria en lucrativa.

"Usamos la matemática y la teoría de los juegos para explorar los vínculos entre esos conceptos", dice Chatain. "Todos ellos se desarrollaron en los últimos [30] años, pero sabemos muy poco sobre la forma en que interaccionan".

Para unir matemáticamente esos dos niveles de análisis, Chatain y Zemsky establecieron un valor para lo que llaman de "fricciones". La palabra describe cualquier fuerza que pueda dificultar la conexión entre comprador y vendedor. Una mala localización, por ejemplo, puede ser motivo de fricción para un minorista, porque los clientes tendrán que salir de su camino habitual para ir a la tienda. Una web mal proyectada puede crear fricción para un negocio online si el cliente en potencia no consigue encontrar fácilmente lo que está buscando. Incluso un brote de gripe en el equipo de ventas de una empresa, o un reajuste en el equipo de gestión puede llevar a la empresa a una situación de confusión que puede ser una fuente temporal de fricción si, de pronto, cae el número de ventas entre posibles clientes.

Está claro que algunas industrias tienen niveles de fricción más acentuados que otras. El mercado consumidor de gasolina, por ejemplo, tiene muy poca fricción: el precio y el tipo de la gasolina comercializada están expuestos de manera objetiva. Además de eso, las gasolineras están localizados en las inmediaciones de cruces importantes, por lo tanto el cliente no necesita investigar con antelación la localización de las mismas para saber qué camino tomar. El mercado de trabajo para un buen fontanero tiene niveles elevados de fricción. El servicio es de carácter extremadamente individualizado, y es difícil comparar precios, porque el coste varía según el servicio ejecutado. Por último, no hay un mercado exclusivo que reúna a fontaneros y clientes. "En mercados con nivel elevado de fricción es difícil conseguir un buen precio", dice Chatain. Eso significa que los compradores y vendedores de algunos mercados tal vez jamás tengan un mercado en común.

Al añadir fricciones a su modelo, Chatain y Zemsky trabajan con el hecho de que la competencia en el mundo real no es perfecta. Tal vez haya un mismo número de compradores y de vendedores en el mercado, lo que no significa que siempre establezcan contacto. Y aunque una empresa pueda ofrecer un producto mejor que otro, si el cliente no estuviera informado sobre ambas empresas, jamás migrarán al producto de mejor calidad.

Resultados inesperados

Después de insertar algunos números en el nuevo modelo, los investigadores llegaron a un resultado sorprendente. En primer lugar, Chatain y Zemsky constataron que las cinco fuerzas del análisis de industria interaccionan de formas muy complejas. "Cuando enseñamos estrategia a nuestros alumnos, hablamos de las cinco fuerzas, pero no podemos especificar en qué momento una puede volverse más importante que otra. En el estudio realizado, una de las cosas que descubrimos fue que esa cuestión es más compleja de lo que imaginábamos", observa Chatain. "Es preciso reflejar con mucho cuidado la forma en la que la interacción tiene lugar".

En segundo lugar, con relación a las fricciones, los investigadores detectaron la existencia de una curva en forma de U: los beneficios de una empresa se veían afectados siempre que las fricciones del mercado eran excesivamente altas o bajas; pero, en niveles moderados, los beneficios aumentaban. Por lo tanto, existe un nivel de fricción ideal en el mercado, concluyeron los investigadores. "Aunque su empresa sea la mejor en su sector, es bueno que haya algo de fricción, lo que no deja de ser un contrasentido", dice Chatain. "Cuando disminuimos el nivel de fricción, hay quien cree que el resultado será bueno para la solidez de la empresa. Pero esto no siempre ocurre. Descubrimos que empresas más sólidas desean un nivel de fricción menor que el existente en empresas más frágiles, lo que no significa que quieran eliminar totalmente las fricciones".

Eso ocurre porque mientras menos fricción haya, más tendrán las empresas que competir directamente las unas con las otras —como se dice en el medio corporativo: la rivalidad aumenta. Para ganar clientes, la empresa bien consolidada tendrá que recortar precios. A fin de cuentas, la reducción de los precios reduce el margen de beneficios de tal forma que conquistar nuevos clientes ya no vale la pena. La existencia de poca fricción en la industria permite a la empresa mantener los precios en un nivel ideal.

En tercer lugar, en lo que se refiere específicamente a las empresas, los investigadores descubrieron por qué algunas de ellas innovan, mientras que otras, no. Tradicionalmente, el análisis de empresa partía de la presuposición de que si ella no innovaba, de modo que se pareciera más a su rival, eso sucedía porque la empresa tenía algún punto débil —tardaba en adaptarse a una nueva tecnología, era incapaz de reproducir la forma en que la competencia hacía negocio, o era simplemente menos eficiente— o porque había barreras a la imitación. "La idea que había hasta entonces era que, en gran medida, esas empresas no innovaban porque era difícil imitar", observa Chatain. "Concluimos que, en cierto modo, otra posible razón para que las empresas fueran diferentes [...] se debía al nivel de fricción existente: no había el incentivo necesario para invertir y mejorar".

Chatain y Zemsky mostraron que cuando el nivel de fricción aumenta, la rivalidad disminuye, lo que lleva a las empresas a competir menos fuertemente entre ellas. Por lo tanto, empresas más débiles se benefician de los niveles elevados de fricción porque eso permite que conquisten clientes en pequeños nichos de mercados. Una empresa considerablemente más débil que su competidor podrá sobrevivir, aunque haya menos incentivo para mejorar, ya que eso no le añadiría una participación significativa de mercado.

Una vez más, destaca Chatain, el nivel de fricción llama la atención. En el caso en que dos rivales compitan a poca distancia uno del otro, y en que el nivel de fricción del mercado es bajo, el rival más débil podrá recurrir a la innovación o a la tecnología para sobrepasar al competidor.

"Mientras más fricción haya, más difícil será sobrepasar al oponente", dice Chatain. "Si usted fuera bastante menos eficiente que su competidor, será extremadamente difícil sobrepasarlo. Pero, si usted no está muy atrás, y surgiese una nueva tecnología [...] es posible que consiga superar a la empresa competidora. Para eso, sin embargo, será preciso lidiar con extrema cautela con las expectativas de la competencia y de su clientela".

Desde un punto de vista estratégico, es importante tomar en cuenta las fricciones. No basta desarrollar una estrategia de negocios basada exclusivamente en el análisis de industria o de empresa, porque tal estrategia dejaría de considerar de qué modo esos dos niveles interaccionan y afectan el uno al otro. Al tomar en cuenta todo el escenario, la empresa estará mejor posicionada para decidir si quiere invertir sus recursos para aumentar el beneficio. "Para quien produce, el estudio muestra que es una buena idea entender con quien se está compitiendo", dice Chatain. "Es preciso comprender qué porcentaje de su base de clientes lleva su empresa, de hecho, a competir con otros proveedores, además de identificarlos".

La ventaja de los pequeños

Vamos a imaginar una ferretería antigua localizada en un determinado barrio que se tiene que enfrentar a la competencia de una nueva cadena situada a algunos kilómetros de distancia. El análisis de empresa podrá llegar a la conclusión de que la tienda perteneciente a la cadena siempre le quitará la clientela a la tienda local, porque tiene recursos más eficientes que le proporcionan ventaja competitiva —tiene un sistema de pedidos informatizado, por ejemplo, por lo tanto hay siempre productos en stock. El análisis de industria podrá llamar la atención sobre el hecho de que ese mercado es extremadamente competitivo y que la tienda perteneciente a la cadena deberá ser la probable superviviente porque está en condiciones de ofrecer precios más bajos. Ambos análisis podrán llegar a la conclusión de que la ferretería local desaparecerá a menos que cambie para parecerse más a la tienda de la cadena.

Si añadiéramos fricciones al modelo, la historia sería más complicada. Parte de la clientela de la tienda local, por ejemplo, tal vez la frecuente porque no tiene una manera de desplazarse hasta la tienda competidora. Otros clientes podrán, de tarde en tarde, frecuentar la tienda de la cadena, pero como viven muy cerca de la tienda local, van a acabar haciendo pequeñas compras allí porque es más cómodo. A algunos clientes tal vez no les gusten las cadenas nacionales, y por eso van a esforzarse y darán todo su apoyo al propietario de la tienda local, aunque eso no sea lo que más les convenga. Otros ni siquiera pensarán en volver a la tienda local, porque se sienten atraídos por los detalles nuevos y modernos de las cadenas.

En otras palabras, las fricciones dividirán a los clientes de la ferretería en diferentes segmentos. Algunos clientes siempre frecuentarán la tienda de la cadena, mientras otros irán siempre a la tienda local; un tercer grupo frecuentará ambas tiendas. Eso es mucho más complicado que el mundo teórico de la competencia perfecta, donde cada cliente tiene igual acceso a todos los proveedores. "En el modelo de la competencia perfecta, nadie nunca piensa en el coste del descubrimiento de alternativas", dice Chatain. En la tienda de la cadena, "tal vez encuentre un martillo más barato, sin embargo el ahorro será mínimo".

Desde un punto de vista estratégico, eso significa que las ferreterías compiten de tú a tú sólo por un número reducido de clientes. Si la tienda local quiere ampliar su negocio, deberá concentrarse en el volumen de clientes que la está colocando en competencia directa con la tienda de la cadena, y no con aquellos clientes que decididamente se trasladaron a la cadena y que la tienda local jamás traerá de vuelta. Tal vez ella no consiga modernizarse lo suficiente para conquistar clientes que prefieren la otra tienda. Pero si hiciera las inversiones correctas, tal vez pueda aumentar el consumo de los clientes que ya posee. Y, dependiendo de su cuota de mercado, tal vez lo mejor sea no hacer ningún cambio.

"Tiene sentido no intentar parecerse a la tienda de la cadena", dice Chatain. "Lo mejor que la tienda local puede hacer es concentrarse en el segmento de la pequeña clientela, que no hace competencia a la otra empresa [...] Si ella percibe que hay clientes que no se interesan por la tienda nueva, debe dedicarse a ellos alimentando su lealtad".


Publicado el: 26/08/2009

 
 
 
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Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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La espera como fuente de beneficios para la empresa

La espera como fuente de beneficios para la empresa

 

En las universidades americanas existe una vieja regla conocida por los alumnos que dice: si un profesor se retrasa y es ayudante, se le espera 10 minutos; si es un asociado, se le espera 15 minutos; y si es un titular, se le espera hasta 20 minutos. "En definitiva, que si lo que se desea obtener es presuntamente mejor que sus alternativas, vale la pena esperar", comentan Diana Gavilán Bouzas y Jesús García de Madariaga, profesores del departamento de Comercialización e Investigación de Mercados de la Universidad Complutense de Madrid, en un reciente trabajo de investigación publicado en Universia Business Review y titulado "¿Esperamos porque es mejor o es mejor porque esperamos? Un estudio exploratorio de la relación entre el tiempo de espera y el valor percibido".

Los autores explican en su estudio que la investigación sobre esperas ha asumido siempre el carácter negativo de éstas, pero puede haber posibles efectos positivos basados en la relación entre espera y valor: "la espera puede aumentar la expectativa de valor de una opción y el valor –ya sea percibido en experiencias anteriores, o esperado– puede conducir a que el sujeto presuponga espera y/o aumente la tolerancia con la misma", escriben.

Es decir, tal y como comenta Gavilán a Universia-Knowledge@Wharton, "aunque las personas que gestionan servicios huyen de las demoras como de la peste porque son muy malas para el negocio, ya que la gente se enfada mucho, si miras la realidad, existe una cierta creencia de que sólo se espera por las cosas buenas". Desde el punto de vista empresarial, señalan los autores, la comprensión del efecto positivo de la demora podría ser muy productivo para la empresa, puesto que "si haciendo esperar al cliente éste otorga mayor valor a los productos o servicios, o si por el contrario, el valor esperado justifica la espera, entonces el margen operativo de las organizaciones se amplia considerablemente".

Para cumplir con el objetivo de estudiar la relación existente entre la demora y el valor atribuido a un servicio, Gavilán explica que trataron de hacer "una demostración más o menos científica de qué pasaba si hacías vivir a la gente escenarios con espera, describiéndolos una situación, y cómo reaccionaban en cuanto a elegirlos o rechazarlos". La profesora de la Complutense añade que algunos de esos escenarios eran comparativos. Por ejemplo, en un parque de atracciones describían a los participantes en el estudio cómo era cada atracción -ya que durante la mayoría de las colas los consumidores no saben cómo va a acabar siendo la experiencia- y les contaban, además, los diferentes tiempos de demora. Al final, les preguntaban cuál era la más emocionante, en la que más les gustaría gastarse el dinero, etc. lo que les permitió comprobar que, para la mayoría, la atracción que tenía más tiempo de demora era percibida como la más emocionante. "No hay la menor duda de que si es bueno hay que esperar; y si hay que esperar es bueno. Funciona en ambos sentidos. Es una bidireccionalidad curiosa, aunque no sabes muy bien cuál es la causa o la consecuencia".

La bidericcionalidad de la espera

Los autores escriben que cuando el consumidor otorga un elevado valor a un producto o servicio es capaz de esperar más tiempo y con menor desgaste psicológico. El valor hace que el cliente absorba el coste de la tardanza. Por ejemplo, el reciente lanzamiento mundial del iPhone de Apple en España fue recibido con una cola, donde el primer comprador estuvo a la puerta de la tienda 17 horas.

Pero no todos los sujetos que se incorporan voluntariamente a una cola valoran de igual manera el objetivo de ella. En el estudio los autores explican que se sugiere un proceso compensatorio entre el significado subjetivo del servicio o producto por el que se espera (beneficio) y el tiempo de espera (coste). El consumidor aceptará el retraso "mientras perciba que su situación mejorará por haber esperado. Por tanto, aumentar el valor esperado del servicio es lo mejor que un proveedor puede hacer para gestionar el tiempo de demora de forma efectiva.

Por el contrario, dicen, aunque las tardanzas sean intrínsecamente poco satisfactorias para la inmensa mayoría de los consumidores. Por lo tanto, "si existiendo opciones alternativas los consumidores coinciden en una elección y superan la capacidad de suministro por exceso de demanda, cabe pensar que es porque la opción reúne una serie de características superiores a sus alternativas o al menos resulta ampliamente satisfactoria".

Esperar para adquirir un producto o servicio pueda conferir valor a lo demandado, convertirlo en más atractivo, exclusivo, deseable y satisfactorio. Sin embargo, esto no significa que el incremento del valor deseado motivado por la espera, tenga necesariamente que mejorar la percepción del servicio cuando éste sea recibido. Es más, la demora es interpretada por el consumidor como un coste añadido.

"Las reglas de actuación del consumidor no son necesariamente racionales", escriben. Los clientes no suelen tener información suficiente para juzgar un servicio, el mecanismo que se emplea para la evaluación de los beneficios pueden ser meros indicios o atributos extrínsecos. "Así, cuando una gran cantidad de personas coincide en elegir al mismo oferente, provocando las consiguientes esperas –y habiendo además alternativas–, la prueba del valor de la elección está servida en bandeja".

Las reglas heurísticas

Gavilán explica que esto es lo que se llaman reglas heurísticas de decisión, que están poco explotadas, y que lo que vienen a decir es que el consumidor no es un sujeto absolutamente racional, sino que utiliza reglas para decidir que son muy intuitivas, basadas en argumentos que a veces no se sostienen. "Por ejemplo, una heurística muy fácil es que las cosas doradas parecen mejores. Los bombones se envuelven en papeles dorados, no se envuelven en papel de estraza, aunque sea un material muy bueno. Si quieres que algo parezca mejor, lo pones en dorado o que brille". Se trata de una regla simple de decisión, "en lugar de analizar miles de factores, el consumidor se basa en un detalle, es algo así como una buena razón basta para decidir", explica.

"Dentro de esa irracionalidad, el mecanismo de toma de decisión se basa en información muy seleccionada. Una de las fuentes de información más seleccionada –y menos estudiada- es el tiempo de espera", añade.

Cuando acudes a un restaurante, dice Gavilán, recibes miles de inputs: el diseño, el tamaño, el menú, los precios, etc. pero te quedas con un detalle: que hay numerosas personas haciendo cola para entrar, señala refiriéndose a otro de los escenarios planteados a los 112 sujetos de la muestra, de entre 25 y 65 años, elegidos aleatoriamente para el estudio, a los que se pedía que eligieran entre dos restaurantes con o sin espera. Otros escenarios planteados eran: relacionar modelos de TV con plazos de entrega, relacionar abogados con tiempos de espera para acceder a una cita, indicar el grado de preferencia por 3 opciones de ocio y posteriormente indicar el tiempo aceptable de demora para cada opción y evaluación de un médico a partir de la descripción de su consulta con o sin espera.

Pero para que la demora sirva de fuente generadora de valor, los autores señalan que es necesario que se cumplan al menos alguna de las siguientes cinco premisas:

1. Existencia de alternativas.El cliente debe tener consciencia de que es factible, aunque pueda no ser tan deseable acceder a otras alternativas. Gavilán explica que si acudes a Hacienda y te hacen esperar durante largo tiempo no piensas que ésta se debe a que vas a recibir un servicio muy bueno. "La espera se debe a que no puedes elegir entre varias alternativas. Cuando tienes alternativas, señala, recibes información sobre los diferentes servicios a los que puedes acceder y ahí es cuando aplicas la regla heurística".

2. El tipo de atribución causalque efectúa el demandante cuando se incorpora al servicio debe ser estable; el locus externo y el grado de control escapará al proveedor. La causa de la espera no reside ni en el cliente, por cursar su demanda en un momento inoportuno, ni en el proveedor, por una organización defectuosa. El cliente está convencido de que la situación es consecuencia de que los otros, igual que él, constatan que esa es una buena alternativa, lo que refuerza aún más su elección. Es decir, "el cliente no creerá que la demora es fuente de valor si piensa que él es el culpable de ella, si es porque se ha equivocado al hacer su elección. Por ejemplo, si acude a un restaurante un sábado y piensa: 'me he equivocado, hay tanta gente porque es sábado, debería haber venido otro día de la semana'", aclara Gavilán.

3. La información obtenida durante el retraso sirve para reducir el riesgo. De este modo se explica el imán que ejerce una colapara los nuevos clientes. En su intento por maximizar la satisfaccióncon su elección y minimizar el riesgo, el cliente prefiereobservar la conducta de otros compradores. Una tienda llena de clientes o un restaurante con personasesperando, siempre será más atractivo que una tienda o un restaurantevacíos.

4. Actúa el principio de escasez. Cuanto menor es la oportunidad, mayor es el atractivo porque el miedo a quedarse sin el producto automáticamente incrementa su atractivo.

5. Eventualmente puede existir la convicción de que el tiempo de espera es una consecuencia de que el tiempo de desarrollo empleado por el oferente es imprescindible para garantizar su calidad. Las cosas bien hechas precisan tiempo. Los autores ilustran esta condición con el ejemplo del abrigo artesanal patchwork de Dolce & Gabanna, suministrado en 4 semanas a 3.585 € o el plazo de entrega de ciertos modelos de automóviles.

La aplicación empresarial

En cuanto a la aplicación empresarial del estudio, Gavilán indica que hay que hacer la siguiente reflexión: ¿hay que eliminar las esperas o hay que camuflarlas o mitigarlas? Cuando una persona espera se producen varias reacciones. Desde el punto de vista emocional: aburrimiento, ansiedad, incertidumbre, enfado; desde el conductual: queja, prescripción o abandono del servicio. Por eso, Gavilán explica que "cuando se produce una espera, como empresario te puede suponer una ganancia (por la percepción de valor), pero también un perjuicio. Lo interesante no es hacer desaparecer la espera, sino los aspectos negativos de la misma, que para el cliente sea una experiencia tan agradable que casi no le importe".

En ese punto es donde entra en juego algo que, para ella, es fundamental hoy en día en marketing. Éste "tiene que ser una fuente de experiencias en los servicios porque de esa manera consigues todo lo bueno que tiene la espera. Es más barato dispensar servicios en los que haya un tiempo de demora, porque aumentar el personal para hacerla más corta supone un coste que paga el cliente. Pero esa tardanza te puede ayudar a parecer que eres mejor y además que se haga más llevadera", explica.

No es lo mismo una espera presencial que una no física. Según Gavilán, "la tradicional cola es mucho más sensible y requiere mucha más distracción. Cuando tú tienes que hacer una inversión en esa cola, aquí empieza a haber distorsiones si el que provee el servicio no presta la más minima atención a la experiencia. Si te hago esperar un tiempo porque el cliente piensa que eres mejor, esto es así, pero pasado cierto tiempo, el cliente piensa que eres un maleducado o que el servicio es malo. La espera favorece a los empresarios, ¡pero ojo, porque ésta tiene un límite!".

Si la espera no es presencial la cosa cambia. "El hecho de que se necesite cinco meses para que te entreguen un producto redunda en que, en general, pienses que el producto es mejor y, además, esa demora no requiere un gran esfuerzo. Las compañías de automóviles de gama alta que tienen periodos de entrega muy largos, lo que hacen es que, durante ese tiempo, te permiten la experiencia de ir a probar el modelo, algún tipo de animación en torno a la espera, lo que, además, lo convierte en más deseable".

La demora puede ser una fuente de beneficios, si la sabes manejar, señala Gavilán. Por eso, en lugar de recomendar a los empresarios que concentren todos sus esfuerzos en eliminarla, tal y como sugieren en otros estudios, los investigadores prescriben una estrategia distinta por varias razones: "En primer lugar, porque en la espera distinguimos entre la experiencia de esperar –ocho de cada diez clientes dicen que es claramente negativo– y su significado, cuyo contenido puede ser favorable para el proveedor del servicio. En segundo lugar, porque el descubrimiento de este valor puede interpretarse como una oportunidad en los negocios. Y en tercer lugar, porque una gestión eficaz es aquella que consigue aprovechar al máximo las oportunidades, minimizando los problemas".

Y concluyen haciendo las siguientes recomendaciones sobre la gestión de esperas: "intensificar esfuerzos en acortar la duración percibida, mejorar las condiciones físicas del lugar donde se espera, aportar experiencias lúdicas, ubicar la espera en el momento adecuado del protocolo del servicio –es mejor esperar cuando ha empezado la prestación que antes de que el cliente sienta que se le ha empezado a atender".

Aunque en términos económicos el coste de este tipo de medidas puede que no suponga un ahorro considerable, señalan, "desde el punto de vista creativo el esfuerzo es sin duda superior al que debe hacerse para eliminar la demora, pero la ventaja que se obtiene es la percepción de superioridad: si esperamos es mejor y si es mejor, estamos dispuestos a esperar".


Publicado el: 26/08/2009

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Rodrigo González Fernández
Diplomado en "Responsabilidad Social Empresarial" de la ONU
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