Planificación, tutela y comunicación +carisma y liderazgo Claves para superar el relevo generacional

Claves para superar el relevo generacional en las empresas familiares Planificación, tutela y comunicación son algunos de los ingredientes básicos para llegar con éxito a la tercera generación de una empresa familiar. Un buen currículum no basta, hay que añadir carisma y liderazgo. 02/10/2006 09:40:25 Revista Capital/MADRID.- Sólo entre un 10 y un 15% de las empresas familiares llega  a la tercera generación. ¿Sólo? “ Ése no es un dato negativo. Traducido en período de tiempo, son casi cien años”, analiza Fernando Casado, director del Instituto de Empresa Familiar. En su identidad, son empresas como las demás, pero su estrecha conexión con la familia la diferencia e influye en su gobierno y dirección. De ahí uno de sus inconvenientes. “La sucesión complica la continuidad de la empresa, por ello es más difícil que en otras compañías”, explica María del Valle, técnico del servicio de estudios de las Cámaras de Comercio. Para afrontar este proceso con éxito, es recomendable ponerse en manos de un asesor ajeno, “ya que ellos miran sin subjetividad”, defiende Santiago Orts, director de la compañía Viveros Huerto del Cura y director de la cátedra Empresa Familiar de la Universidad Miguel Hernández de Elche. No hay varitas mágicas, pero sí trucos. “Hay que separar lo profesional de lo personal, pero sabiendo que una sin otra no funcionan”, defiende Del Valle. Y es que, para llegar a la tercera generación, la profesionalización es fundamental. Antes de empezar  a preparar el proceso, hay que ser conscientes de que el futuro pasa por otras manos, para lo que es fundamental la actitud del fundador. Una vez que esto está claro, la planificación cobra protagonismo, pues no se puede dejar nada a la improvisación. Además, hay herramientas de ayuda, como el protocolo familiar. En él se recogen las reglas del juego de la empresa: desde la historia de la compañía hasta la política testamentaria o su comportamiento social. Pero, sobre todo, es bueno que aborde la sucesión, proceso que habrá de darse poco a poco, en un período de tiempo que va de los cinco a los diez años. De esta forma, el fundador puede probar y poder elegir así la persona más adecuada. En todo caso, se trata de elegir la persona que más encaje en el perfil de liderazgo que se busca, y no de incorporar a toda la familia en la empresa. EL REPORTAJE COMPLETO EN LA REVISTA CAPITAL, DESDE EL 2 DE OCTUBRE EN LOS KIOSCOS