El arte de seducir: Cómo vender ideas a la empresa y todos sus miembros Hace tiempo el expresidente de Chrysler Lee Iacocca declaraba: "Puedes tener grandes ideas, pero si no sabes cómo transmitirlas, tus ideas no llegarán a ninguna parte". El profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton G. Richard Shell y el asesor de gestión Mario Moussa ofrecen un enfoque sistemático para vender tus ideas y resolver el problema identificado por Iacocca en su nuevo libro The Art of Woo: Using Strategic Persuasion to Sell Your Ideas (El arte de la conquista: el uso de la persuasión estratégica para vender tus ideas). Como ejemplo de persuasión efectiva, los autores cuentan la historia de la visita de la estrella de rock Bono al despacho en el Capitolio del entonces senador Jesse Helms para conseguir que se uniese a la guerra global contra el SIDA.
Bono tenía todos los hechos y cifras en su cabeza y se propuso convencerlo basándose en dichos datos. Básicamente habló con Helms del mismo modo en que se había dirigido recientemente a los ejecutivos y expertos técnicos de diversas fundaciones y corporaciones con los que se había entrevistado para tratar el tema. Pero en unos pocos minutos Bono se dio cuenta de que no estaba captando la atención de Helms, e instintivamente cambió su táctica. Conocedor de la profunda religiosidad de Helms (y apelando a sus renovados valores cristianos), Bono empezó a hablar de la preocupación de Jesús por los enfermos y los pobres. Asimismo indicó que el SIDA debería ser considerado la enfermedad del siglo XXI equivalente a la lepra, la cual aparece en numerosos relatos del Nuevo Testamento. Inmediatamente Helms recuperó el interés y empezó a escuchar, y antes de que la reunión finalizase ya había prometido ser el senador defensor de la causa de Bono.
Ejemplos como éste ilustran lo que Shell y Moussa denominan "conquista o seducción", esto es, la capacidad para "atraer a los demás" hacia tus ideas sin coerción, empleando un tipo de persuasión emocionalmente inteligente y basado en las relaciones humanas. "Bono es extraordinario en el arte de la conquista porque sabe qué se necesita para ser un vendedor estrella", dice Shell. "He aquí una estrella del rock con gafas de sol y un conservador senador del sur. Pero cuando con buen criterio Bono cambió de registró, dejando a un lado las políticas públicas y la condonación de la deuda –lo que en nuestro libro denominamos el canal "racional"-, para empezar a hablar de pobreza y enfermedades desde una perspectiva religiosa –lo que denominamos canal "visionario"-, consiguió llegar al corazón de Helms. Bono vendió su idea y, a lo largo del proceso, generó confianza".
La palabra "conquista" tiene diversos significados, señalan los autores, pero todos ellos tienen que ver con centrarse más en la persona que estás intentando convencer que en tus propias necesidades y temores. "Obviamente también es un término relacionado con el cortejo y las relaciones sentimentales", señala Shell, "pero se puede conquistar a la gente para buscar su apoyo. Asimismo, Marcus Buckinghan y Donald Clifton han empleado recientemente la palabra conquista en sus libros para describir la capacidad de conectar rápidamente con gente diferente". Independientemente de la definición de "conquista", los autores sostienen que vender de forma efectiva tus ideas –utilizando la persuasión en lugar de la fuerza-, es una de las habilidades más importantes que todo el mundo -desde consejeros delegados y empresarios hasta líderes de equipo y gestores medios-, debería aprender si desea ser efectivo en la organización.
El espíritu de Saint Louis
El libroThe Art of Woo plantea un sencillo enfoque, basado en cuatro pasos, a aplicar en todo proceso de venta de ideas. En primer lugar, los persuasores deben perfeccionar sus ideas e investigar qué redes locales pueden llevarle hasta los responsables de la toma de decisiones. Para ilustrar este paso, Shell y Moussa narran el caso de un desconocido piloto de correos llamado Charles Lindbergh, y de cómo convirtió en realidad su sueño de cruzar volando el Atlántico sin paradas. Su idea era radical: cruzaría el Atlántico en un avión de un solo motor volando sin copiloto ni bote salvavidas. La idea fue apoyada por su campaña para vencer la incredulidad de la gente, que no creía que semejante aventura pudiese realizarse, y para captar defensores en su ciudad natal de Saint Louis. Lindbergh empezó a trabajarse contactos en el aeropuerto local que pudiesen creer que su plan era viable y al final consiguió llegar hasta el más influyente hombre de negocios de la ciudad, entrevistándose por el camino con un montón de personas hasta llegar a la siguiente.
La segunda etapa del proceso de "conquista" consiste en superar, en palabras de Shell y Moussa, "las cinco barreras", esto es, los cinco obstáculos más habituales que pueden hacer fracasar las ideas antes de ponerlas en marcha. Estas cinco barreras son las creencias inflexibles, los conflictos de intereses, las relaciones negativas, la falta de credibilidad o no ser capaz de ajustar el discurso para adaptarte a determinada audiencia o situación. Los grandes persuasores de la historia comparten con Bono cierto instinto natural para superar la última barrera. Por ejemplo, durante el cerco a la ciudad de Toulon, Napoleón -por entonces un joven oficial-, estableció una batería de artillería en un sitio tan peligroso que su superior pensó que nunca conseguiría que los soldados fuesen allí. No se habría equivocado si Napoleón hubiese seguido el "canal de autoridad" convencional y hubiese amenazado y dado ordenes a sus hombres para conseguir su objetivo. Pero sin embargo demostró su inteligencia social adoptando un canal "visionario" y creando un gran cartel que situó cerca de los cañones. En él se podía leer: "La batería de los hombres sin miedo". Los soldados cubrieron dicha posición día y noche.
Igualmente, cuando Nelson Mandela fue encarcelado en Robben Island en Sudáfrica, se las arregló para conseguir mantas y otros artículos de primera necesidad para sus compañeros de prisión sin apelar a los derechos humanos o temas políticos. En su lugar utilizó el canal de persuasión basado en las relaciones. Aprendiendo el lenguaje afrikáans de los guardas y su literatura, Mandela se ganó su respeto y su apoyo a la idea de trato justo, y eso a pesar de seguir sufriendo la hostilidad de los oficiales que dirigían la prisión.
La tercera etapa consiste en exponer tu idea de un modo convincente. Shell y Moussa señalan que en Google los empleados que quieren vender sus ideas a los altos directivos deben pasar una prueba: condensar sus conceptos de negocio en presentaciones cortas y efectivas que muestren la esencia de su propuesta. Esto les obliga a definir exactamente cuáles son los problemas que su idea resuelve, cómo los resolverá y por qué su idea es mejor que el status quo y también que otras alternativas disponibles. Los autores ofrecen un patrón para exponer las ideas en este formato y ofrecen ejemplos de los diferentes modos en que se puede personalizar una idea para hacerla memorable y distinta.
La etapa final del proceso de "conquista" es asegurarse de que tanto los individuos como la organización están comprometidos. "Uno de los errores más frecuentes que la gente comete cuando vende sus ideas", dice Shell, "es pensar que su trabajo se ha acabado en cuanto consiguen que alguien acepte su propuesta. Eso es tan sólo el comienzo. Las investigaciones muestran que, en la mayoría de las organizaciones, se necesita el compromiso de un mínimo de ocho personas para que incluso las ideas más sencillas salgan adelante. Esa es la cifra mínima. Así pues, tras el compromiso de los individuos viene el compromiso de la organización".
Shell y Moussa utilizan varios casos de la historia empresarial para ilustrar esta idea. Por ejemplo, relatan la historia de Charles F. Kettering, un brillante inventor e ingeniero de la década de los 30 al que algunos consideran tan importante como Thomas Edison. Kettering inventó cosas como la caja de cambios automática o las lunas de seguridad, pero una de sus mejores ideas –un motor de automóvil refrigerado por aire-, estuvo metida en un cajón durante décadas hasta que se introdujo en el modelo Escarabajo de Volkswagen. Kettering convenció a Alfred Sloan, alto ejecutivo de General Motors, de que fabricar los motores refrigerados por aire era una buena idea, y el comité ejecutivo de la empresa aprobó un plan para fabricar un número limitado de coches con dicho prototipo. Pero en lugar de encargarse de la ejecución del plan, Kettering volvió a su laboratorio para concentrarse en los aspectos técnicos del proyecto. El comité había asignado la producción a la división de Chevrolet, cuyos altos directivos no habían estado presentes en el proceso de persuasión. Así pues, en Chevrolet dejaron que la idea se desvaneciese y al final fue abandonada. "Kettering cometió un error muy importante: no continuó supervisando y presionando", señala Shell. "No luchó por conseguir suficientes apoyos para implementar su idea".
La "confrontación constructiva" de Andy Grove
La personalidad del individuo también juega un papel fundamental en cómo influir sobre los demás, añade Shell. El libro incluye dos "tests diagnósticos" personalizados que los lectores pueden hacer para descubrir sus fortalezas y debilidades en el terreno de la persuasión. Uno de los tests es el "informe de seis canales", diseñado para ayudar a la gente a aprender cuál de los canales de influencia se siente obligados a utilizar con mayor frecuencia en el trabajo y cuál preferirían utilizar en caso de poder elegir. Estos canales son Autoridad, Racionalidad, Visión, Relaciones, Intereses y Políticas. La idea es ayudar a los lectores a comprender cómo funcionan estos seis canales y cuando deberían ajustar su registro –tal y como Bono hizo con el Senador Helms y Mandela en Robben Island-, para resultar atractivo ante diferentes tipos de audiencia.
El segundo test, la "valoración del estilo de persuasión", ayuda a los lectores a determinar el grado de asertividad e inteligencia social natural que normalmente incorporan a los procesos de venta de ideas. Los autores señalan que no existe un estilo "correcto" de persuasión; es más, la clave consiste en ser consciente de cómo eres, de cómo lo haces y de cómo te perciben los demás.
Por ejemplo, Shell y Moussa ilustran el estilo "conductor" (un estilo muy enérgico que concede una atención limitada al entorno social), examinando el caso del consejero delegado de Intel, Andy Grove, y de cómo gestionó los procesos de persuasión en Intel durante el año en que dirigió la empresa. Apodado "la máquina de gritar", Grove podía intimidar a aquellos que no le conocían bien. Pero también estaba dispuesto a escuchar a alguien que se enfrentase a él y tuviese su misma pasión. Para facilitar la comunicación, Grove creó lo que él denominaba una cultura de "confrontación constructiva" que daba libertad a la gente para ser tan directa y enérgica como él. Aunque todo el mundo podía decir lo que pensaba, el resultado fue un entorno altamente estresante.
En The Art fo Woo se describen otros cuatro estilos distintivos con ejemplos sacados de la historia empresarial. El banquero J.P. Morgan se pone como modelo del estilo "comandante" (una persona similar a Grove pero con un comportamiento más tranquilo), John D. Rockefeller ejemplifica al "jugador de ajedrez" (una persona más tranquila que controla estratégicamente el entorno social), la vida de Andrew Carnegie se utiliza como ejemplo del estilo "promotor" (un tipo gregario que emplea altos niveles de inteligencia social), y Sam Walton es el modelo escogido para ilustrar un estilo que consigue el equilibrio entre los anteriores: el estilo "abogado".
Tres errores típicos
Shell y Moussa cuentan con una amplia experiencia en el área de las negociaciones. Shell es director del Negotiation Workshop del Programa para la Formación de Ejecutivos de Wharton y autor de Bargaining for Advantage: Negotiation Strategies for Reasonable People (Negociando para tener ventaja: estrategias de negociación para gente razonable). Moussa imparte clases para ejecutivos sobre negociación y cambios organizativos y es director del Negotiation Practice Group en la firma consultora CFAR (Center for Applied Research). Este año Shell y Moussa pusieron en marcha un nuevo programa educativo para ejecutivos llamado Strategic Persuasion Workshop.
La idea para el libro surgió a partir de los comentarios de los participantes en el programa de educación para ejecutivos, los cuales hablaban frecuentemente sobre los problemas de negociación internos que padecían en sus empresas. A partir de estas conversaciones los autores propusieron "hablar sobre persuasión dentro de las organizaciones, centrándose sobre todo en cómo vender ideas", dice Shell. "La idea surge a partir del crítico momento en que estás sentado en una mesa y tienes una idea o una iniciativa o un programa y estás intentando convencer a la persona responsable de la toma de decisiones. A partir de dicho momento hemos creado un proceso estratégico que te puede preparar para ese momento del mejor modo posible. Así, somos capaces de identificar las características de la personalidad clave que comparten los grandes persuasores y desarrollamos tests diagnósticos para ayudar a la gente a conocer su estilo y enfoque personal".
Ante la pregunta de cuáles son los tres errores más habituales que la gente comete cuando intenta vender sus ideas, Shell señala que el error número uno es el "sesgo egocéntrico", esto es, "centrarse en uno mismo en lugar de en la audiencia. Las personas suponen que la gente a la que están intentando vender sus ideas es como ellos, que tienen sus mismos objetivos y referencias y que el tema del que están hablando resulta relevante para la otra parte. Pero los que te escuchan tal vez no tengan interés alguno por las cosas que a ti te importan… Es un mal supuesto".
El segundo error consiste en creer que no existe un modo sistemático de convencer a la gente para que acepte una idea. "Mucha gente simplemente improvisa, ya que piensa que únicamente puede contar con su propia experiencia y poderes intuitivos de persuasión", dice Shell. "Pero de hecho se necesita una estrategia. Esto es de lo que trata el libro".
El tercer error más común es olvidarse de las políticas de la organización, tal y como hizo Charles Kettering en General Motors. "Cuando una nueva idea puede afectar a los recursos, el poder, el control o las competencias", explica Shell, "las políticas formarán parte del problema durante la etapa de implementación. Es necesario preparar una campaña para vender la idea, no simplemente hacer una presentación".
Los autores sugieren que las personas que trabajan en una empresa –ya sea una de las grandes empresas Fortune 500 o una de reciente creación-, pueden beneficiarse si mejoran sus habilidades en el arte de la persuasión. Tal y como Shell señala, "influir sobre los demás en una organización para que acepten tus ideas o actúen de acuerdo con ellas es un reto que siempre está presente".
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Rodrigo González Fernández
DIPLOMADO EN RSE DE LA ONU
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