 Cómo gestionan su patrimonio las familias más pudientes Para muchas de las familias más ricas del mundo, los family offices(SFOs ó Single Family Office) desempeñan un papel fundamental en su estrategia inversora. Los family offices gestionan la cartera financiera familiar y a menudo proporcionan otros servicios, como encargarse de la futura educación universitaria de los vástagos, contratar al servicio doméstico o gestionar la flota de jets de la familia. Existen unos 1.000 family offices en todo el mundo atendiendo las necesidades de familias con al menos 100 millones de dólares en activos. Más de la mitad están gestionando los activos de familias extremadamente ricas, con activos que superan los 1.000 millones de dólares. Sin embargo, hasta ahora poco se sabía sobre estas poderosas entidades. Nuevas investigaciones llevadas a cabo en Wharton muestran que los family offices desempeñan un papel fundamental en la gestión de las principales carteras de inversión, propiciando comportamientos filantrópicos y manteniendo una serie de valores fundamentales de generación en generación entre las familias extremadamente acaudaladas. El profesor de Gestión de Wharton Raphael Amit cree que la contribución más relevante de éste estudio es una mejor comprensión de los motivos que llevan a una familia a crear un family office. El principal motivo es la gestión de la cartera de inversiones, pero para gestionarla de un modo completamente personalizado y adaptado a los objetivos de la familia. "En primer lugar, y lo que más me sorprendió, es que los family offices acaban siendo oficinas de inversión de carácter privado", explica Amit. "Las responsabilidades menos relevantes, como coordinar la educación de las siguientes generaciones, no son tan importantes como los temas relacionados con la gestión de los activos financieros". Stacy M. Dutton, ex presidente y director financiero de Park Agency, empresa con sede en Manhattan sucesora de SFO Joseph P. Kennedy Enterprises, sostiene que los family offices cada vez prestan una mayor atención a la gestión del dinero en detrimento del componente familiar. "Existe cierta divergencia entre los family offices que acaban de crearse –centrados básicamente en las inversiones-, y los family offices con cierta antigüedad, que siguen proporcionando servicios más tradicionales a las familias fundadoras", dice Dutton, que este año ha sido nombrado socio gestor de Brandywine Global Investment Management en Filadelfia. Estas investigaciones han sido llevadas a cabo por Amit -director de Wharton Global Family Alliance(GFA)-, Heinrich Liechtenstein y Julia Prats de IESE Business School en España, y Todd Millay y Laird P. Pendleton de CCC Alliance. GFA es un proyecto de colaboración universitaria entre Wharton, IESE, SDA Bocconi en Italia, Singapore Management University y diversos negocios familiares que financian dicho centro. El estudio de los family offices, titulado "Single Family Office: Private Wealth Management in a Family Context" (Family offices: Gestión privada de la riqueza en un contexto familiar), está basado en 138 encuestas y 40 entrevistas personales. Según Amit, sólo merece la pena crear un family office si la familia posee al menos 100 millones de dólares en activos, ya que su funcionamiento cuesta unos 3 millones de dólares al año. Otro tipo de familias, e incluso algunas personas individuales, crean entidades similares conocidas como multi-family offices (MFOs), las cuales -según Amit-, se cuentan por miles. Riqueza trans-generacional Los family offices para gestionar las inversiones familiares se remontan a la figura del major domusromano (jefe de la casa) y al major domo medieval (mayordomo). En la época moderna los family offices empezaron a surgir a mediados del siglo XIX con la creación de bancos privados y empresas fiduciarias para familias que amasaron sus fortunas durante Entre los encuestados en el informe GFA, el 58% seguía vinculado a la actividad de la empresa familiar y el 77% tenía una participación significativa y mayoritaria en los holdings que habían creado. No obstante, el nivel de involucración en los negocios familiares variaba significativamente por ámbito geográfico. Sólo el 40% de las familias estadounidenses de la muestra participaban de algún modo en la marcha de los negocios familiares, porcentaje que superaba el 70% entre los europeos y el 89% en otras partes del mundo. En la muestra de Wharton, el family office promedio proporciona sus servicios a 13 hogares dentro del mismo grupo familiar, cubriendo a 40 miembros de la familia y dos o tres generaciones. De acuerdo con el informe, A partir de las entrevistas, la investigación de GFA encontró que entre los motivos para tener un family office destacaban, entre otros, la libertad para que los miembros de la familia eligiesen su carrera profesional; la gestión del dinero con eficiencia en costes; una gestión estable y controlada de los activos; el desarrollo de confianza y de empleados leales; y una mejor y más barata administración de documentos. Stuart J. Rabin, cofundador, presidente y director ejecutivo de Jacobson Family Investments (JFI), gestiona la cartera de inversiones de la familia Jacobson, fundadora de una de las principales empresas de distribución de herramientas y suministros industriales, MSC Industrial Supply, de Long Island. Asimismo dirige una empresa similar, Nine Thirty Capital, que gestiona carteras de inversiones para otros grupos de familias. JFI y Nine Thirty Capital están especializadas exclusivamente en las inversiones, y según Rabin, muchos family offices parecen estar adoptando enfoques similares. Las firmas de inversión familiares pueden proporcionar protección contra cualquier conflicto de intereses y asegurar que los intereses de la familia estén en primera posición en el orden de prioridades, explica. Un asesor de inversión externo "podría tener otros intereses. Podría ser un negocio generador de comisiones o una gran institución interesada en vender sus propios productos. La familia podría preguntarse ¿Son mis intereses realmente lo que más le preocupa? Si la familia crea su propia empresa de inversión, la familia es su único cliente. No existe conflicto alguno. La familia está haciendo lo mejor para sí misma". El informe muestra que los family offices normalmente no gestionan los fondos de la familia directamente, añade Amit, sino que fijan una estrategia y trabajan mano a mano con los bancos y otros gestores de inversiones para salvaguardar e incrementar la cartera familiar. "Los family offices complementan a los bancos porque muchas de las cosas que se deben hacer son subcontratadas a los bancos. Los bancos son socios en lugar de competidores". En opinión de Dutton, asociarse con bancos privados es una tendencia positiva entre los family offices. El beneficio más relevante es un mejor acceso a las tecnologías de la información. "Es bastante difícil para el family office de una familia invertir constantemente en la infraestructura de tecnologías de la información necesaria para elaborar informes sobre inversiones, impuestos y presupuestos en un periodo de tiempo razonable para poder tomar decisiones óptimas", explica. Por término medio, el estudio encontró que los family offices europeos suelen subcontratar menos servicios relacionados con la gestión de la riqueza, en especial actividades relacionadas con las inversiones. En Europa, el 63% de los family offices deciden ellos mismos en qué activos invertir, mientras en Estados Unidos sólo lo hacen un 47%. En los family offices europeos el 70% de la administración financiera se hace en el propio family office, cifra que en Estados Unidos se sitúa en el 41%. Muchos family offices también ofrecen los llamados servicios de conciliación, como la gestión de casas, barcos y aviones, la contratación del servicio doméstico, la gestión de pagos o asesoramiento en temas filantrópicos. Los family offices también contribuyen a mantener unidas a las familias y a perseguir objetivos comunes, dice Amit, añadiendo que algunos family offices proporcionan incluso psicólogos. Prácticas de gobierno para garantizar responsabilidades A través de sus estructuras de gobierno, los family offices son un reflejo de las familias que las crearon. Según el informe, los family offices necesitan prácticas de gobierno explícitas para poder hacer responsables a sus profesionales, como por ejemplo objetivos predeterminados, evaluaciones periódicas basadas en determinados criterios prefijados o información clara sobre los resultados. "La responsabilidad y la objetividad contribuyen a generar confianza, un motivo subyacente clave para tener un family office", se puede leer en el informe. Es habitual que miembros de la familia en sentido amplio participen de algún modo en el gobierno del family office, bien informalmente o a través de comités de gobierno establecidos. Dutton sostiene que la tendencia más importante en temas de gobernabilidad son los informes encaminados a determinado objetivo y los acuerdos operativos. "Estas tendencias recuerdan a los miembros de la familia que se están comprometiendo con temas de gobierno en base a una visión compartida que explica la existencia del family office. ¿Qué pide la familia a su family office y qué compromisos de tiempo y dinero está dispuesta a adoptar para asegurar el buen funcionamiento del family office?". Casi la mitad de los encuestados para el informe –el 43%-, eligieron a un miembro de la familia para dirigir su family office; el 51% nombraron a un profesional externo. A partir de un análisis más detallado, las investigaciones muestran que las familias más ricas eran más proclives a contratar a profesionales externos para gestionar su dinero. El 55% de los family offices millonarios eran dirigidos por un miembro de la familia, porcentaje que apenas superaba el 27% cuando las familias superaban los miles de millones de dólares. Durante las entrevistas, el equipo de investigación de GFA observó que algunas familias elegían a profesionales de la familia que trabajaban en el negocio familiar para dirigir el family office, ya que están familiarizados tanto con los negocios familiares como con la familia. Al mismo tiempo, otras familias evitaban a toda costa contratar a alguien con dicho perfil porque querían distinguir entre el dinero de la familia y los negocios. "El gobierno es muy importante", dice Amit. "Resulta interesante que, cuando comparamos Estados Unidos con Europa y el resto del mundo, en los family offices estadounidenses se observan los gobiernos más débiles". El estudio también reveló información sobre el funcionamiento de los family offices. En Estados Unidos, el tamaño medio de un family office es 8,7 empleados, mientras en Europa es 13,2 y en el resto del mundo 11,8. Los investigadores sostienen que el mayor tamaño de los family offices europeos responde a la madurez del patrimonio familiar en Europa, donde hay más generaciones y también miembros de la familia que manejar. El informe también afirma que los expertos en inversiones están deseando trabajar en los family offices por menos dinero del que podrían ganar en otro sitio a cambio de un ambiente de trabajo más relajado y flexible, señala Amit. Se precisa discreción En opinión de Rabin, la discreción es una cualidad fundamental para los empleados de los family offices que gestionan las fortunas de familias cuya riqueza podría situarlas en el ojo del huracán público. Por ejemplo, la empresa de Rabin ni tiene página web ni se publicita. "Pero realmente depende de la naturaleza del negocio y de la familia", señala añadiendo que, aunque la mayoría sí conceden importancia a la discreción, a algunas conocidas familias no les preocupa mucho. Dutton está de acuerdo en que la discreción es un componente fundamental de cualquier puesto de un family office. "Siempre debe estar presente cuando se trabaja en un family office". Suele ser la norma, pero a veces puede resultar complicado, en especial cuando determinados activos –como negocios privados o activos inmobiliarios- son propiedad de varios miembros de la familia. El estudio de GFA concluye con recomendaciones para aquellas familias con un family offices. En primer lugar, tener un objetivo parece mejorar los resultados de un family office. "Los family offices que funcionan bien suelen estar vinculados a familias orientadas hacia cierto objetivo en relación a sus fortunas. Esto se cumple especialmente cuando la familia invierte no sólo en activos, sino también en una meta común más allá de la mera preservación del patrimonio. Esto incluye una amplia variedad de objetivos, desde actividades empresariales hasta causas admirables, fines filantrópicos, fundaciones de investigación, patrocinio de actividades artísticas o asunción de responsabilidades en público", señala el estudio. En segundo lugar, el estudio recomienda que las familias persigan la excelencia en todos los aspectos de su family office. El nepotismo no tiene cabida en un family office, pero el informe descubrió que algunas familias comprometen el profesionalismo de sus family offices a causa de la política familiar o por arañar unos dólares más. Según este estudio, la separación de funciones parece mejorar los resultados. "El excelentemente bien remunerado experto en fondos de alto riesgo no debería distraerse con temas como la flota de coches familiares o recoger la ropa en la lavandería", se argumenta en el estudio. Un modelo que parece funcionar bien es crear diferentes empresas para las diferentes áreas, como gestión de activos y gestión de servicios de conciliación, así como una fundación que se encargue de toda actividad filantrópica. Por último, el estudio recomienda a las familias simplificar sus estructuras corporativas. Uno de los family offices que participó en el estudio debía gestionar 200 empresas del holding no activas. Son pocos los family offices que tienen menos de 80 empresas. "Esto puede generar problemas para los miembros de la familia que quieren supervisar –por no mencionar dirigir-, los procesos de toma de decisiones del family office", se puede leer en el informe. "Muchas simplemente no disponen del tiempo, no tienen interés o experiencia necesarios para descubrir al diablo en medio de semejante volumen de información y detalles sobre las empresas". Amit sostiene que esta nueva investigación es simplemente un primer paso para alcanzar una mayor comprensión de cómo se gestiona el patrimonio familiar. GFA tiene pensado continuar estudiando en esta línea y espera examinar los resultados financieros de familias con family offices versus los resultados financieros de bancos privados u otros profesionales de la inversión. "La amplia mayoría de empresas de todo el mundo son de hecho negocios familiares, y existen diversos aspectos distintivos que hacen que las empresas familiares sean únicas; así, surgen cuestiones que nosotros, académicos, debemos examinar, como por ejemplo los temas relacionados con la sucesión y el gobierno", explica Amit. "Los vínculos entre las familias y las empresas familiares se merecen mayor atención". |
Publicado el: 28/05/2008 |
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| Enlaces La paciencia, esa gran ventaja de las empresas familiares Las dos caras de los vínculos emocionales en la empresa familiar Lazos familiares: la sucesión desde el punto de vista del sucesor |
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Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
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