| La gestión del conocimiento: El Tercer Factor (2) | 1.850 KB |
LA GESTION DEL CONOCIMIENTO EN EL NUEVO PARADIGMA
La aparición de la economía basada en el conocimiento supone que la capacidad de una empresa de crear valor ya no depende exclusivamente de su capacidad financiera y de producción. Se viene constatando desde hace algunos años que la información y el conocimiento son una fuente primordial para la creación de renta y de riqueza. No es de extrañar entonces que empiecen a ser necesarias políticas adecuadas para lograr una buena gestión del conocimiento y de la información. Y si ya son familiares los términos gestión financiera y gestión de producción muy pronto lo será también el término gestión del conocimiento aún a pesar del respeto que la ambigüedad y complejidad del término impone.
Gestión del capital intelectual, de las competencias organizacionales y del capital humano disponible en una organización es la definición que la OCDE está ya utilizando cuando se refiere al término Gestión del Conocimiento. Otras organizaciones utilizan la suya propia, como la misma PricewaterhoseCoopers que entiende la Gestión del Conocimiento como el arte de transformar la información y los activos intangibles en un valor constante para nuestros clientes y para nuestro personal.
Pero además de definiciones, hay en marcha un gran número de iniciativas y líneas de investigación trabajando con el fin de dotar de contenidos teóricos y concretar con aplicaciones prácticas el término de Gestión del Conocimiento.
Estas corrientes abordan la cuestión desde diversos enfoques: investigaciones orientadas hacia la búsqueda de indicadores que ayuden a cuantificar y medir el Capital Intelectual; estudios centrados en el proceso de creación y generación del conocimiento; proyectos enfocados hacia el desarrollo de mecanismos de captación, recolección y difusión del conocimiento.
La idea que subyace detrás de todas las definiciones y los trabajos de investigación es una: la Gestión del Conocimiento surge en el nuevo escenario económico como la nueva visión con la que plantear la búsqueda de soluciones que contribuyan a modificar, adaptar o ajustar el entorno empresarial a la nueva realidad, cuyo principal y más claro atributo es la incertidumbre.
En España la iniciativa del Club Intelect de Euroforum que agrupa empresas de distintos sectores y en la que PwC participa activamente, trabaja desde distintos talleres compartiendo perspectivas y experiencias con el objetivo final de encontrar las aplicaciones prácticas ideales basadas en Gestión del Conocimiento.
Innovación y gestión del conocimiento
La amenaza de caos que Tom Peters anunciaba hace años como inevitable y necesaria en el proceso de renovación empresarial ya no es tal; el caos ha dejado de ser una amenaza para convertirse en una realidad en la que conviven a diario todas las empresas. Cambios vertiginosos, discontinuos y de futuro incierto son los que marcan las decisiones que asumen todos los días directivos de cualquier sector. El futuro que visionaban Alvin Toffler, Charles Handy o Nicholas Negroponte es ya el presente.
Hasta hace poco las fuerzas que promovían los cambios dentro de las organizaciones se producían a ritmos lo suficientemente lentos como para diseñar estrategias de cambio con la suficiente reflexión y cálculo de probabilidades que permitiera minimizar riesgos. Este ritmo permitía, además, la implantación de estas estrategias en plazos que garantizaran un grado de aceptación razonable en la organización. En definitiva, reaccionar o anticiparse a la competencia con estructuras estables y modelos tradicionales era relativamente cómodo porque se manejaban parámetros bastante predecibles. El entorno de competencia estaba delimitado territorialmente y contaba con características comunes, definidas y reconocibles.
Hoy, por el contrario, el entorno competitivo ha cambiado radicalmente: la globalización ha roto los límites territoriales y los competidores pueden surgir desde cualquier parte del mundo; la tecnología ha modificado el entorno físico y ha roto las barreras temporales y geográficas; los procesos han de adaptarse a la 'e' que lo antepone todo y obliga a tomar decisiones de forma más intuitiva que racional. Adaptarse a trabajar en este entorno de continuo cambio y aprender nuevos modos de hacer y decidir parece la opción más sensata. El nuevo modo de actuación aunque impreciso todavía, vendrá definido por la capacidad de innovar.
Lo que distingue a una empresa de éxito es su capacidad de diseñar nuevas estrategias que cambien las reglas del juego competitivo en su sector. La innovación estratégica es el medio por el cual una empresa madura puede superar sus desventajas, descubriendo nuevas formas de combinar los recursos. La rentabilidad de una empresa no viene determinada por el sector en el que opera sino por las estrategias que aplica. Las empresas maduras deben ser capaces de renovarse y competir con las más jóvenes y dinámicas a través de la innovación. Pero la innovación no es un tangible susceptible de ser diseñado, creado o comprado. La innovación surge cuando confluyen una serie de conocimientos, ideas y experiencias en las circunstancias y condiciones favorables. El informe Cotec 1999 define la innovación como "el resultado de un proceso complejo e interactivo" y como "el arte de transformar el conocimiento en riqueza y calidad de vida"
Puesto que la innovación tiene su origen en el conocimiento, el proceso debe partir de la consideración de todo tipo de conocimiento: el explícito, que por su formalización y sistematización es más fácil de procesar, transmitir, almacenar y compartir; y el tácito que es mucho más abstracto y menos formalizado y, por tanto, más difícil de gestionar e integrar dentro de la organización.
Es necesario dinamizar el conocimiento a través de la interacción y la conexión entre distintas 'comunidades de prácticas' (unidades de negocio, grupos funcionales, proveedores.) facilitando su conectividad: la tecnológica, creando las plataformas e infraestructuras necesarias (intranets, extranets, comunidades virtuales.) y la humana que inevitablemente conlleva un grado de negociación entre las distintas comunidades y grupos, y que se traduce en ciertas normas, valores sobreentendidos e intereses.
El conocimiento se crea a través de un proceso de interacción continua y dinámica entre el conocimiento tácito y explícito y que Nonaka y sus seguidores llaman proceso SECI, nombre que se corresponde con la cuatro iniciales de los modos de conversión de conocimiento:
· Socialización: paso de conocimiento tácito a conocimiento tácito.
· Exteriorización: paso de conocimiento tácito a conocimiento explícito.
· Combinación: paso de conocimiento explícito a conocimiento explícito.
· Interiorización: paso de conocimiento explícito a conocimiento tácito.
El aspecto dinámico del proceso lo representa Nonaka en forma de espiral en crecimiento, ya que partiendo del conocimiento individual, avanza en la medida que hay interacción comunitaria atravesando fronteras organizativas, sectoriales y sociales. Es un proceso infinito que está en continua actualización generando nuevas espirales de creación de conocimiento.
En el caso español, la empresa no se caracteriza por basar su expansión en la innovación. Según la Encuesta sobre Innovación Tecnológica en las Empresas durante 1994 sólo el 11 % de las empresas españolas eran innovadoras frente al 25% de las europeas y en lo que concierne a I+D, los porcentajes sobre el PIB eran del 0,4% para España y del 1,2% para Europa.
La empresa española debe, por tanto, esforzarse en reforzar su capacidad innovadora. Lo que implica realizar modificaciones en su estructura organizativa, funcional y de procesos. La actitud innovadora habrá de partir de la misma estrategia que exigirá diseño e implantación en una sola fase. En definitiva, el reto consiste en hacer de la innovación un factor omnipresente en la organización.
Fomentar el espíritu innovador en una organización supone facilitar el ciclo del conocimiento creando las plataformas tecnológicas y los mapas de conocimiento necesarios; y en lo que se refiere a la dimensión humana, rompiendo inercias y evitando la monopolización de los conocimientos clave para favorecer la retroalimentación. Se trata, en definitiva, de apoyar la construcción de un entorno de aprendizaje organizacional.
Gestión de conocimiento y aprendizaje
Hasta ahora nunca el capital humano de una empresa había adquirido tanto protagonismo como fuente de diferenciación de una organización frente a otra. Las empresas pueden aplicar las mismas técnicas de dirección y usar la misma tecnología e infraestructura, pero sólo la excelencia de las personas integrantes en la organización logra marcar la diferencia. Dicha excelencia queda patente en las competencias tanto organizativas como personales de sus trabajadores responsables junto a la organización del desarrollo de sus capacidades, conocimientos y habilidades.
Hoy, son las personas las primeras responsables de ir dando un paso tras otro en su propia formación. La empresa, por su parte, ha de ejercer el papel de continuadora y potenciadora de las habilidades del personal y de su mejora continua.
Aprendiendo a aprender: la formación en las personas
En el desarrollo del conocimiento de las personas intervienen factores tales como la capacitación tradicional, entendida como el entrenamiento y formación necesarios para desempeñar una función o tarea determinada, el aprendizaje, entendido como la capacitación necesaria para afrontar los retos futuros; y, por último, el crecimiento humano, resultante de la suma de factores tales como creatividad, innovación y liderazgo personal.
Para una organización, es tan importante la formación intelectual de sus empleados como la disponibilidad de éstos a "aprender a aprender", es decir, a mostrar una postura abierta y positiva ante los nuevos retos a los que se enfrente dentro de la empresa, a saber rectificar y reconocer errores, y en definitiva, a huir de razonamientos inmovilistas y defensivos que bloqueen el aprendizaje y limiten las posibilidades de crecimiento de la empresa y del trabajador.
Aprendiendo a compartir: convirtiendo el conocimiento individual en colectivo
Actualmente, el éxito de las organizaciones depende, en gran medida, de su capacidad para potenciar el capital humano del que disponen.
¿Cómo ser capaces de hacerlo?. ¿Cómo alinear los intereses del trabajador con los de la compañía?. ¿Cómo crear una cultura de "puesta en común del conocimiento?. Factores tan importantes como la motivación del personal, el adiestramiento y la comunicación tienen que estar presentes en el día a día. Si la empresa es capaz de establecer un compromiso efectivo con sus empleados, de demostrarles que les ofrece oportunidades de ser eficaces, el trabajador comprenderá la magnitud e importancia de su contribución y el rendimiento de sus conocimientos para la organización.
Alimentar el proceso de feed-back del conocimiento en el sistema es ahora una prioridad: si la empresa valora el progreso y motiva al trabajador a aprender, éste aprenderá constantemente, pondrá en práctica lo aprendido y, a la vez, aumentará la productividad y la capacidad de aprendizaje de la empresa.
La organización debe hoy servirse de las nuevas tecnologías para la creación de espacios virtuales de aprendizaje. El e-learning o aprendizaje multimedia on-line, permite la autoformación a través de sistemas de aprendizaje interactivos ordenador-usuario en los que el programa actúa como "coach". Las diferentes modalidades de "coaching" existentes en el mercado de la formación multimedia, ofrecen a la empresa amplias posibilidades de poner al alcance de sus trabajadores programas de formación y reciclaje ajustados a sus necesidades. Los sistemas stand-alone, campus virtuales, estaciones de aprendizaje y otros procedimientos de tutela telemática, así como foros virtuales incorporados a las redes de comunicación corporativa, permitirán a la organización alcanzar sus objetivos en este sentido.
Aprender y adaptarse: aprendizaje en las empresas
Las empresas en las que el conocimiento es relevante se caracterizan por una mayor sensibilidad al entorno, mejor adaptabilidad a los cambios, mejor distribución y rendimiento del personal, mayor capacidad creativa, mejor uso de sus activos existentes y, en definitiva, por un rendimiento y competitividad mayor que las organizaciones no sensibles al aprendizaje.
La empresa "que aprende" hace al trabajador partícipe de sus metas y objetivos, es capaz de crear e identificar futuros líderes, contribuye al enriquecimiento del grupo facilitando el flujo de conocimientos y alimentar la autoestima, el compromiso y la responsabilidad de los que lo comparten. Capacita al trabajador para la toma de decisiones fundamentadas. Son, en definitiva, sistemas basados en las personas y en la participación y gestión de las propias competencias.
Si hasta ahora se ha mostrado la importancia del aprendizaje en las organizaciones, es necesario destacar con mayúsculas la labor de la Gestión del Conocimiento en este sentido.
La Gestión del Conocimiento se erige como el enfoque fundamental que en una empresa debe adoptar para lograr el acceso generalizado al conocimiento. Entre sus principales tareas al servicio del aprendizaje en una organización se encuentran las de localizar y comunicar entre sí a los integrantes de una organización, establecer sistemas de gestión documental eficaces y accesibles a todos los miembros de la empresa, trabajar en un entorno de red óptimo para el intercambio de información interna y externa y crear y desarrollar intranets, extranets y aulas virtuales de formación.
Se trata, en definitiva, de poner al alcance del trabajador múltiples herramientas que garanticen la asimilación de los conocimientos existentes y necesarios para el desempeño de su labor y que le sirvan de base para la búsqueda de otros nuevos. De esta manera, contribuye al compromiso interno del trabajador con su organización.
Son, además, necesarios programas de supervisión y políticas de Recursos Humanos que garanticen que los procedimientos que se llevan a cabo son los correctos, que fomenten Comunidades de prácticas, que identifiquen lagunas de conocimiento, actitudes de resistencia al cambio y barreras personales u organizacionales que dificultan el flujo de la información en la organización.
En definitiva, para que se lleve a cabo el aprendizaje en las empresas es necesario tener una visión de conjunto de todos los elementos que intervienen en el conocimiento y en el aprendizaje, fomentar actitudes de colaboración y trabajo compartido y entender que el equipo es el elemento fundamental de aprendizaje.
La empresa se fundamenta hoy sobre ideas, habilidades y conocimientos; y por ello las organizaciones que estén mejor preparadas se convertirán en las mejores.
"No es accidental que la mayor parte de las organizaciones aprenda de forma deficiente. El modo en que están diseñadas y dirigidas, la forma en que se definen los empleos y, sobre todo, la forma en que se enseña a pensar y a interactuar a las personas crea discapacidades de aprendizaje fundamentales (...)". Senge, 1990.
E-BUSSINESS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO
El avance de las nuevas tecnologías de la información, las infraestructuras en comunicaciones, el desarrollo espectacular de Internet y el enorme potencial que se vislumbra ya en el comercio electrónico se han convertido en palancas del crecimiento económico.
En un escenario económico como el actual, en el que las empresas se mueven hacia la globalización, las grandes operaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace un profundo cambio en los modelos de negocio con una clara orientación hacia soluciones de negocio digitales. En este entorno, la Gestión del Conocimiento se convierte en un elemento clave para la creación de valor.
E-business es algo más que vender productos y/o servicios a través de Internet. E-business trasforma la manera en que se hacen los negocios al proveer al mercado de un nuevo canal más flexible que amplía las posibilidades de ventas cruzadas y que incorpora otras formas de conectividad con clientes y proveedores.
El éxito de las empresas orientadas hacia e-business en la era de la información, tanto de las de nueva constitución como de las tradicionales, que ya están reorientando sus organizaciones, guardará una estrecha relación con la forma en que gestionen el conocimiento. ¿Cómo influye el conocimiento en el valor de las empresas con una orientación clara hacia el e-business? La Gestión del Capital Intelectual -el conjunto de intangibles que crean valor y que son estratégicos- se traduce en esfuerzos claros para la transformación de la empresa hacia una organización que aprende, que es transparente en su gestión y lo comunica a los empleados, que favorece la innovación y la creatividad y que permite el desarrollo de las competencias de las personas y de los equipos de trabajo.
La Innovación y el Aprendizaje organizacional la vez, en procesos que incrementan el Capital Intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas que forman parte de la organización. Es importante establecer una gestión transparente de la información y del conocimiento corporativo, permitiendo que estos fluyan por toda la organización a través de redes virtuales y tecnologías de trabajo en grupo. También es esencial fomentar la creación de comunidades de práctica y comunidades virtuales que permiten las conexiones entre las personas de distintas áreas funcionales o incluso de otros entornos ajenos a la empresa. Las Comunidades Virtuales en un escenario e-business, son Extranets en las que colaboran distintos agentes implicados en un sector determinado o en un segmento de mercado muy definido y que procede de empresas distintas, del mundo académico o de la administración y que tienen como finalidad compartir sus conocimientos y trabajar en un entorno de colaboración. E-business crea comunidad.
Estamos en un momento muy interesante de cambio de paradigma y de nuevas orientaciones en los modelos de negocio. La @ECE señala el año 2002 como la fecha de despegue del Comercio Electrónico en España, coincidiendo con el mercado único y la moneda única.
Cifras de Comercio Electrónico en España. @ECE, 1999
Estas expectativas deben inducir a las organizaciones a crear y a reforzar sus estrategias de negocio hacia el e-business. La Gestión del Conocimiento debe estar presente desde una visión estratégica inicial aportando valor en aspectos como la gestión de contenidos, la generación de nuevos conocimientos, la utilización de la información acumulada en la organización o la manipulación de la nueva información procedente de los clientes y de sus demandas a través del Portal Corporativo, de la Extranet, del negocio digital...
Una buena gestión de los contenidos -en cuanto a su definición, taxonomía y capacidades de búsqueda- de los sitios web o de los portales corporativos incrementa el valor de los mismos. Uno de los primeros efectos es que aumenta la variedad de productos y de ofertas de un mismo producto así como la calidad y la cantidad de información asociada al mismo.
Pero si gestionar el conocimiento existente es básico, fomentar la creación de nuevos conocimientos a través del talento y de la creatividad de las personas se convierte en algo que va a favorecer la innovación y que va a permitir estar preparados para el cambio constante en las nuevas organizaciones.
La Gestión del Conocimiento, entendido éste como información más experiencia, aplicada a estos nuevos modelos de negocio, va a permitir a aquellas empresas y a los profesionales que forman parte del proyecto situarse en la vanguardia con una base muy sólida. La Gestión del Conocimiento va más allá de las tecnologías de la información, la gestión de contenidos y la gestión del conocimiento explícito. Una de sus principales aportaciones es la capacidad de transformar el conocimiento tácito, derivado del número de accesos a un website y de otros datos estadísticos, en conocimiento aplicado a la transformación y mejora de un negocio digital. Las estadísticas procedentes de los accesos, tiempos de permanencia, compras, y la utilización de juegos, encuestas o concursos en el mismo medio electrónico tienen que ver con las percepciones, los gustos y, por supuesto, con los hábitos de consumo de los clientes y de los potenciales clientes. Traducir este conocimiento -por su procedencia, entre explícito e implícito- , ordenarlo, sistematizarlo y utilizarlo para captar clientes o fidelizar los ya existentes es otra de las aportaciones de una Gestión del Conocimiento dirigida a la acción y alineada con la estrategia del negocio.
Pero aún se puede avanzar más lejos si además se crea comunidad rompiendo las barreras de la organización y transmitiendo ese conocimiento a una Comunidad de Interés formada por proveedores, a los que se hace partícipes de los hábitos de los clientes con el fin de definir nuevos productos y personalizar la oferta.
¿Cómo influye el conocimiento en la eficacia de una organización a de lanzar servicios de e-business?
Con la experiencia recogida hasta la fecha, se observa claramente que en entornos de e-business, la cadena de valor se transforma y el conocimiento pasa a formar parte de las transacciones entre los distintos agentes: clientes, proveedores, socios estratégicos, socios de canal, etc. El conocimiento se transforma en mercancía y adquiere valor por sí mismo.
La Gestión del Conocimiento debe aplicarse a la Gestión del Capital Intelectual de la propia empresa electrónica y a las dos áreas básicas del negocio digital: business to business y business to consumer.
En el conocimiento aplicado al desarrollo del negocio hay que hacerse varias preguntas: ¿Qué se debe compartir funcionalmente para desarrollar y repartir la oferta? ¿Qué conocimiento diferencia a nuestros productos y servicios? ¿Qué estamos aprendiendo para informar de ello a las áreas de desarrollo de negocio, marketing o de atención al cliente?
En los servicios Business to Business (B2B), centrados en las relaciones con proveedores, necesitamos acumular conocimiento explícito en relación con las prácticas y estrategias de desarrollo de producto, con las políticas y las mejores prácticas de las relaciones con proveedores. Pero también conocimiento tácito de las percepciones y expectativas de la línea de producto.
En las actividades comerciales Business to Consumer (B2C), orientadas al mercado en general o a un sector de actividad específico, necesitamos gestionar el conocimiento acerca de las preferencias e intereses de clientes, del valor del producto/servicio, de los hechos que afectan a la demanda y de los resultados del servicio en relación con la demanda; así como de la eficacia de la estrategia de marketing y de la marca.
Si somos capaces de crear nuevos modelos de negocio o de orientar nuestro negocio tradicional hacia estos nuevos modelos, intensivos en conocimiento, conseguiremos fidelizar a nuestros clientes, innovar, enriquecer nuestro Capital Humano y obtener una clara ventaja competitiva sostenida.
Para diferenciar la oferta, las organizaciones deben explotar el conocimiento crítico inherente a los productos y servicios. Englobar la Gestión del Conocimiento en la implantación de soluciones de e-business será el factor más importante de diferenciación y de éxito.
"Estamos en un mundo en el que vale lo que piensas o lo que eres capaz de pensar. Si no te valoran en tu entorno, hoy lo puedes vender por Internet"
"Conocimiento, información, tecnología, son fuentes directas de poder: ese es el cambio de paradigma del mundo".
Manuel Castells
Dpto. de Gestión del Conocimiento
Miguel Fernández de Pinedo - Presidente de PricewaterhouseCoopers
Difundan este artículo
CONSULTEN, OPINEN , ESCRIBAN LIBREMENTE
Saludos
Rodrigo González Fernández
Diplomado en RSE de la ONU
www.el-observatorio-politico.blogspot.com
www.lobbyingchile.blogspot.com
www.biocombustibles.blogspot.com
www.calentamientoglobalchile.blogspot.com
www.respsoem.blogspot.com
oficina: Renato Sánchez 3586 of. 10
Teléfono: OF .02- 8854223- CEL: 76850061
e-mail: rogofe47@mi.cl
Santiago- Chile
Soliciten nuestros cursos de capacitación y consultoría en LIDERAZGO - GESTION DEL CONOCIMIENTO - RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL – LOBBY – BIOCOMBUSTIBLES , asesorías a nivel nacional e internacional y están disponibles para OTEC Y OTIC en Chile
El nexo de Rojas con Alejandro Dezerega Petoohoff (41 años), no sólo es la prolongación de la estrecha y cómplice amistad del ex ministro de Defensa con Dezerega padre. Este ingeniero civil electricista mantiene una extensa relación laboral con Rojas, desde abril de 1992, cuando 
El cuadro se complica con los testimonios recogidos por CIPER que aseguran que la relación de Rojas con el ex comandante en jefe de la FACh, general (r) Ramón Vega –uno de los principales procesados por las coimas de los Mirage- fue mucho más allá del ámbito institucional y se tradujo en una estrecha amistad. No es de extrañar entonces que en uno de los estudios que la CEES enviara a un ente estatal solicitando su financiamiento, aparezca Vega como el investigador a cargo. Ese y otros antecedentes indican que el ex uniformado participó en la mencionada Corporación de Estudios Estratégicos al igual que Dezerega Petoohoff.
Sánchez ha sido investigado –al igual que otros- como una de las posibles personas que figura en la correspondencia incautada en Bélgica bajo la identidad falsa de "Marcos González" y que participó en la negociación de las comisiones ilícitas con los representantes de los Mirage Elkan. Esa "chapa" corresponde al encargado de contactar al entonces ministro Rojas para concretar el negocio. El nombre está en un fax incautado a Claude Baudrenghien, representante de Sabca en Chile (empresa que negociaba la venta de los aviones), donde se afirma que el contacto más cercano de los belgas con el pediatra DC es el hoy fallecido representante de empresas de armamentos Carlos Honzik. El fax agrega que: "Vega deseaba tener una decisión en abril y el ministro actual (Rojas) presiona para antes del 11 de marzo, pero desea más plata". Honzik fue el mayor distribuidor de las coimas por compra y venta de armas desde los '70 a los '90', principalmente a Pinochet.
Tanto es así, que si se toman los números de todo ese período, no hay nada que explique por qué 1995 fue por lejos el año más rentable de la corporación de Rojas. Mientras ese año entraron poco más de $50 millones de pesos, los ingresos de cada uno de los años con 
Al revisar los expedientes del proyecto almacenados en el Archivo Nacional, aparecen nuevas dudas. El trabajo fue inicialmente aprobado con un financiamiento para tres años (1996 a 1998) de $33.913.000. Pero durante el largo proceso de evaluación, el Fondecyt decidió recortarle el último año. La suma que recibió al final la CEES fue $21.663.000. Un destacado académico que estuvo a cargo de la evaluación del estudio, indicó que el recorte se habría debido a una de dos razones: a un ajuste general de fondos o porque se estimó que el trabajo no ameritaba semejante gasto. Y a modo de conclusión sobre lo que se le pagó a la entidad de Rojas, acotó:
El hasta ahora desconocido nexo de Rojas con Vega no es el único que vincula al ex ministro y a la CEES con los protagonistas del Caso Mirage. Hay otro ingrediente que se suma a la férrea amistad del médico DC con Bartolomé Dezerega y su relación laboral con su hijo, Alejandro Dezerega Petoohoff. Este último constituyó el 19 de julio de 1995 la sociedad anónima cerrada Premium Risk S.A., junto a José Antonio Buenaño González (ingeniero civil), Carlos Antonio Parada Abate (abogado), y Juan Carlos Delaunoy Campusano (contador auditor). La sociedad fue publicada en el Diario Oficial el 2 de agosto del mismo año.
Cuando CIPER le preguntó insistentemente al ex ministro Rojas por cómo describiría su amistad con Bartolomé Dezerega, se negó muy molesto a responder. A los pocos minutos dio por terminada la entrevista. Una reacción algo similar tuvo durante la misma sesión, cuando se le consultó por dudas puntuales en algunos contratos de la CEES. Uno de ellos le permitió a la entidad venderle a la subsecretaría de Guerra un estudio sobre los ministerios de Defensa de Alemania, Francia, España, Reino Unido e Italia. Según copias proporcionadas a CIPER por la misma cartera, el acuerdo fue firmado por Rojas y por el entonces subsecretario Mario Fernández Baeza, el 17 de julio de 1997.
El monto gastado cobra relevancia si se considera que el inmueble que abarca las oficinas 51 y 52, más los estacionamientos 3 y 4, y la bodega 6 de Asturias 271 fue comprado el 28 de noviembre de 1994 por Carlos Eduardo Rojas Saavedra, quien registró la compraventa ante el notario Patricio Raby. Es decir, la CEES le pagó arriendo a su propio tesorero y hermano del ex ministro Rojas. Otro tanto ha hecho la Fundación Valle Lo Aguirre.
La transacción se tradujo en que Chile le pagó a SABCA US$ 109 millones. La firma belga le entregó US$ 70 millones al Fisco de su país, y se quedó con los US$ 39 restantes. De dicha suma, transfirió US$ 15 millones a Europavía Belgium, por supuestos servicios de representación. El dueño de Europavia era el ex general belga Jacques Lefebvre, que visitó Chile en 1992 y participó en la negociación de los Mirage. Acorralado por la justicia, Lefebvre se suicidó el 7 de marzo de 1995, dejando una nota que abrió el camino para las pesquisas en Chile.